LEAN MANUFACTURING THAT WORKS

LEAN MANUFACTURING THAT WORKS

Powerful Tools for Dramatically Reducing Waste and Maximizing Profits

Bill Carreira

American Management Association

Kitap Yalın üretim hakkındadır. Yalın üretim hakkında bir çok mükemmel kitap bulunmaktadır, ben de bu konuda devrimsel bir yenilik getirmiş değilim. Bu kitapla tartıştığımız konuları günlük yaklaşımlarla, detaylı ve hikayesel biçimde ele almaya çalışıyorum ki okuyucu Yalın’ı uygulamaya koyma konusunda fikir edinsin.

Pekala, “Yalın nedir ve neden mevcut iş yapış şeklimi değiştirmeliyim?”

Temellerine indiğimizde Yalın bir kültürdür, düşünme şeklidir, iş yapma ile ilgili bir felsefedir. Bazı şirketler gördüm ki bunlar yıllık faaliyet planı yaparlar ve ek olarak da Yalın insiyatifler; sanki farklı iki kategori imiş gibi. İdarecilerine sorduğumda, “5 S Programımız var” veya “Hat 4’te işçi sayısını düşürmek için planımız var” gibi cevaplar verirler. Şunu söylemeliyim ki Yalın iş planınızı geliştirmek ve desteklemek için vardır, planınızdan ayrı bir parça değildir.

Yalın’ın kavramlarından biri değerdir. Klasik iş anlayışının tersine değer müşteri açısından tanımlanır. Herhangi bir şey müşteriye değer katıyor mu, katmıyor mu? Bu soru ürüne odaklar bizi, türev soru şudur: Bu faaliyet müşterinin ürününü daha bütüncül yapıyor mu ve müşteri bunun için para ödüyor mu? Eğer cevaplar hayırsa, neden bu faaliyetleri yapıyorum? Bu noktada Yalın’ın iki anahtar kavramına geliriz: Değer yaratan, değer yaratmayan.

Değer yaratmayan faaliyet zaman, malzeme, yer harcar, ürünü fiziksel olarak ileri götürmez veya değerini artırmaz.

İkinci kavram değer akışıdır. Değer akışı siparişten tahsilata kadar olan bütün bir çevrimdir.

Üçüncü kavram akış ve çekmedir. Akış, ideal durumda, duruşsuz, bağlantılı bir dizi aktivitedir. Çekme, bir şey yapılmasın gerektiği zaman yapılır, önce değil. Bu da tahminle yürüyen değil müşteri talebine göre çalışan bir sistemi işaret eder.

Belki de Yalın felsefenin en temel noktası sürekli olarak devam eden israfı önleme çabasıdır. Biz israf olan faaliyetleri bertaraf etmek ve kazanılan zaman ve kaynakları değer yaratan faaliyetlere ayırmak isteriz. “Azla çok” insanları daha çok çalıştırmak veya işten çıkarmak demek değildir.

Bu ilkelerin bir şirkette uygulanması için üst yönetim seviyesinde başlatılması ve şirketteki herkes tarafından kabullenilmesi gerekir. 

Kitap iki bölümden oluşuyor, birinci bölüm “Nedir?” ikincisi ise “Nasıl?”.

Nedir?

Chpt 1 Müşteri Memnuniyeti

Chpt 2 Maliyet ve Kar

Chpt 3 Metrics

Chpt 4 Nakit Akışı

Chpt 5 Stok ve bulundurma Maliyeti

Chpt 6 Hız,Throughput ve Lead Time

Chpt 7 Parti Üretimi vs. Yalın akış

Chpt 8 İsraf

Chpt 9 Katma Değer Yaratan ve Yaratmayan

Nasıl?

Chpt 10 Sistem Oluşturmak

Chpt 11 Sistem Oluşturmak, 1.Gün

Chpt 12 Sistem Oluşturmak, 2.Gün

Chpt 13 Sistem Oluşturmak, 3.Gün

Chpt 14 Sistem Oluşturmak, 4.Gün

Chpt 15 Sistem Oluşturmak, 5.Gün

Chpt 16 Yalın Mühendislik Analizi

Chpt 17 Dengeyi Aramak

Chpt 18 5S Sistemi

Chpt 19 Ayar Zamanlarını Düşürmek

Chpt 20 Toplam Üretken Bakım(TPM)

Sonuç Neden: Yalın’ın Psikolojisi

Son yıllarda Amerikan ekonomisi çöktü, artık tükettiklerimizin çok azını üretiyoruz. Bazıları bunun  uluslararası rekabet ve kültürle bağlantılı daha verimli/rekabetçi üretim tekniklerinin sonucu olduğunu anlatıp duruyorlar.

Son on-yirmi yılda düzinelerce Amerikan otomotiv fabrikaları kapandı, binlerce kişi işsiz kaldı. Bu sırada yabancı otomotiv üreticileri Amerika’ya geldi ve aynı alanlarda tesisler kurdular,aynı kişileri işe aldılar ve karlı olarak çalıştılar.

Yönteme baktığımızda temel farklılıklar görüyoruz. Bir ürün üretmek için çeşitli adımlar var ve hemen herkes aynı şeyi yapıyor. Fark üretim tekniğinde, insanları makinaları malzemeleri nasıl dengeliyoruz.

Hayatta kalmak için daha rekabetçi olmalıyız, etkin şirketleri gözlemlemeli ve ne yaptıklarına bakmalıyız. Kendi faaliyetlerimize dönmeli ve birkaç aptal soru sormalıyız.

Chapter 2

Maliyet ve Kar

Şimdiki saçma sorumuz şu: Ne yapmaya çalışıyorsun. Cevap, kar etmek.

• Karı nasıl elde ediyorsun?
• Maliyetlerini nasıl kontrol ediyorsun?
• Maliyetlerin nelerdir?
• Gerektiğinde müşteriye daha hızlı teslimatı nasıl yaparsın?
• Rakiplerinle aynı insan gücüne ve ekiğmana sahip olduğunu varsayarsak, rakipleri altedip, şirketini nasıl büyütürsün?

Kar etmek için şunları bilelim;

1. Maliyetin nedir?
2. Satış fiyatın nedir?

Satış fiyatının maliyetle beraber ilerlediğini düşünebilirsin, eğer rakip varsa fiyat piyasada belirlenir.

Gerçek Maliyeti Belirlemek

Yalın olmayan bir işletmenin iki özelliği vardır;

1. Herkes meşgul olmalıdır.
2. Bütün pahalı ekipman her zaman çalışmalıdır.

Fazla Üretimin(Overproduction) Maliyeti

5 tane ürün ürettim, bugün sevkedilecek fakat hala 3 saatim var ne yapacağım?

300 personelim ve makinalarım bu ayki siparişlerimi tamamladı fakat ay sonuna 3 gün var ne yapacağım?

Doğrudan işçi ve makine kullanımı düşünüldüğünde en önemli operasyonel amacınız bütün işçi ve makineleri dolu tutmaktır, bunu nasıl yaparsınız?

Satışçılarınızla görüşür ve gelecekte müşterilerin ne isteyebileceğini öğrenirsiniz. Sonra hammadde satın alır, tahminlere dayanan bir üretim programı hazırlar ve işçileri bunu ürettirirsiniz. Çıkan ürünler sipariş olmadığından bunları depolamanız gerekir, depoya götürmek için elemana ve forklifte ihtiyacınız olur.

Eğer depodaki stok miktarı artarsa bunları saymak, takip etmek için bilgi sistemlerine ve elemana ihtiyacınız olacaktır.

Bu yeni işler için alınan elemanların maaşları için makineler almak zorunda kalırsınız. Bütün bu yeni ödemeler ürünlerin maliyetine eklenir. Hammadde aldınız, eğer parasını peşin ödüyorsanız, başka yerde yatırım fırsatını kaçırıyorsunuz demektir. Eğer borç aldıysanız faiz ödüyorsunuz demektir.

Başka ne olabilir?

Depo çatınızda akıntı var ve mallar paslandı. Forklift ucundan ürün düştü kırıldı. Müşteri ürün stilini değiştirdi ve elinizde eski mallar kaldı. Sonuçta muhasebe bütün bunları maliyetlere yedirecektir.

Çok büyük miktarda ek maliyet yaratılmış oldu ve Yalın’da bu fazla üretim(overproduction) olarak adlandırılır. Fazla üretim sevkiyattan/siparişten önce üretim yapmaktır. Yalın’da fazla üretim ve fazla stok iki kritik israf alanı olarak değerlendirilir.

Chapter 3

Metrics

Ölçtüğümüz ne yaptığımızı belirler. Eğer ölçmüyorsak önemi yoktur.

Yapılanların ölçülmesi sürekli iyileştirmelerin temelidir Sonuçlar yapmak istediklerini verdi mi?Performansınız aynı mı, geriliyor mu, gelişiyor mu?

Chapter 4

İsraf

Yalın felsefenin ana sütunlarından biri israfın bertaraf edilmesidir.

Çoğu tesisi gezdiğimde hemen heryerde “İsrafı önle” levhalarını ve altlarındaki onlarca israf yaratan faaliyeti görürüm. Eğer israfı önlemek bir öncelik ise, neden tipik bir fabrikada gezerken bunları görürüz? İnsanlar israf önlemeye yönlendiriliyor fakat israfın ne olduğu konusunda eğitilmiyorlar.

Benc slogan “ İsrafı tanımla” olarak değiştirilmeli. Bir fabrikadaki her şeyi şu iki kritere göre gözlemleyerek gezebiliriz:

1. Gelir getirir
2. Maliyet getirir

Örnek 2

Bir montaj hattındaki, montajlanacak son parça operatörün uzağında olduğu için kalkması gidip getirmesi gerekiyor ve bu işlem 11 saniye sürüyor.(11 saniye nedir ki? Bizim ilgilenecek daha büyük işlerimiz var, değil mi?)Bu hat vardiyada 100 parça üretiyor ve günde 3 vardiya çalışıyor. 100 parça*3 vardiya*11 saniye= 3300 saniye=55 dakika/gün

260 günlük 1 yıl için 14.300 dakika

İşçiliğin dakikası 0.33 $ ise, bu hat için 4719 $ maliyeti var.

İsrafın 7 Kategorisi

1. Fazla üretim
2. Gereksiz stok
3. Taşıma
4. Proses
5. Red üründen doğan işlem
6. Bekleme
7. Gereksiz hareket

Chapter 10 Doing a Baseline

Yalın üretim danışmanı olarak, klasik parti üretiminden yalın-akış üretim sistemine geçmek isteyen şirketlerle çalıştım. Bizimle iletişim kuran klasik bir şirket yönetimi bir çok kitap okumuş ve bir çok insanla görüşmüş olur. Bazıları dönüşüm içindeki diğer fabrikaları ziyaret etmiş, büyük danışmanlık firmalarından yalın terorinin birkaç alanı ile ilgili eğitimler almışlardır. Bütün bunlarda gördüğüm ortak nokta eğitimden çıkıp imalata indiklerinde nasıl ve nereden başlayacaklarını bilemezler.

Soru şu,nereden başlıyoruz?

Bir şirket sahibi tanıdım(belki de hayalidir kim bilir?), bu adam bir çok tekil fikirlerin adamıydı, geniş bir vizyon sahibi olanın tersine. Gece aklına gelmiş yüzlerce fikirle işyerine gelir etrafta gezinirdi. Bu sırada düzen ve öncelik hissine ters gelen şeyler görürdü. Ofise dönüp imalat müdürünü çağırır ve hesap sorardı. Sonra o kuyruğuna o da kuyruğuna acil çözümler ve cevaplar beklediğini yüksek tansiyonla anlatırdı. Günler böyle sıcak gündemlerle, o gün fark edilen sorunlarla geçerdi. Buna ben “sürü yönetimi” diyorum.Sürü bugün o yana salınır ertesi gün öbür yana. Buradaki kritik gözlem iyileştirme açısından şirketin ortak bir vizyonun olmamasıdır. Daha etkin bir şirket olma dönüşümünün bütüncül bir vizyonunun olmaması. Bu davranışı küçük ve büyük firmalarda görüyorum. Görüntü güzel olsa dahi alttaki işleyiş modeli aynıdır.

Yalın yolculuğa başlamak için kullanacağımız yöntem “baseline”dır bazıları buna değer akış haritası da der. Adı ne olursa olsun mevzu, mevcut durumu tanımlamak, israf açısından değerlendirilmesi, gelecek durumun ve ona ulaşmak için detaylı bir planının hazırlanması. Bu en iyi sonuçların alınması için sahada yapılır. Yöntem farklı disiplinlerden oluşan bir ekibin beş gün boyunca sadece bu iş için çalışmasıdır. Kesinti ve kaçış yok. Buna reaksiyon genelde şöyledir : “ Elemanlarım bütün bir hafta boyunca buna ayrılamayacak kadar meşgul, bu imkansız.”

Bütün bunları söylerken varsayımlarımız şunlardır:

1. Şirket temel ve somut bir iş stratejisine sahiptir.
2. Şu an yaşadıklarınızdan farklı sonuçlar elde etmek ve gelişmek için organizasyonun operasyonel felsefede değişiklik gerektiğini üst yönetimin bilmesi gerekir.
3. Üst yönetim değişimi desteklemeli ve hayata geçirmek için kaynakları sağlamalıdır.

Bunlar yoksa, zamanınızı, paranızı ve çabanızı harcamayın, ne yapıyorsanız aynen devam edin.

Baseline oluşturma faaliyetinin amacını genişletmek için, gerekenler

• Mevcut durumun net bir fotoğrafı
• Gelecek durumun aynı netlikteki fotoğrafı
• Hedef süreçlerdeki israfın detaylı bir tanımı
• Sistem süreçleri arasındaki kopuklukların ortaya konması
• Değişimin uygulanması için faaliyet planları
• Tahmin edilen sonuçların değerlendirilmesi ve maliyeti
• Ortak amaçla donanmış enerjik bir grup
•  

Herkes aynı önceliklere ve amaca sahiptir, ve aynı sayıları kullanırlar. Durum berraktır. Eğer bu size bariz aklın yolu birdir durumu gibi görünüyorsa neden bunu gerçekleştirmek bu kadar zor? Soru güzel, keşke paket bir cevabım olsaydı.

Chapter 19 Setup reduction

Ayar zamanlarının düşürülmesi parti büyüklüğü ve hızın kalbidir. Sık sık geleneksel yöntemle üretim yapan bir fabrikada büyük yatırımlar yapmadan ayar zamanlarının %50 düşürülebildiğini okumuşumdur, bu çalışmalarda ben de bulundum ve bunun doğru olduğunu söyleyebilirim. Kendi yaptığımız çalışma vakası:

1.Gün

1. Teori konuşuldu tartışıldı.

2. CNC ayar teorisi tartışıldı ve eğitim videosu izlendi.

3. Ayar filme alındı.

4. Prosesler iç, dış ve değer yaratmayan faaliyetler yönüyle incelendi.

2.Gün

1. Prosesler iç, dış ve değer yaratmayan faaliyetler yönüyle incelendi.

2. Hızlı 5S yapıldı, alan temizlendi, gereksiz şeyler alandan çıkartıldı

3. Hızlı düzeltmeler uygulandı ve denendi.

3.gün

1. Deneme ayar filme alındı ve incelendi.

2. Düzeltici faaliyetler zaman,maliyet ve yapılabilirlik yönüyle belirlendi.

Chapter 20 Toplam Üretken Bakım(TPM:Total Productive Maintenance)

Bakım mantığı şudur:”Operatörler makineyi çalıştırır, bakımcılar da arıza olduğunda arızayı giderir.”

Önleyici Bakım şudur:” Operatörler makineyi çalıştırır, bakımcılar yağı değiştirir, bakımcılar da arıza olduğunda arızayı giderir.”

Toplam Üretken Bakım şudur:” Organizasyondaki herkes başarımız için sorumludur ve işin içindedir. Beraber çalışırız, kaynaklarımızı değişkenlikleri minimum tutmak ve kalitemizi korumak için üst seviyede tutarız.

Bakım kelimesi zaten önleyici ve koruyucu kelimelerini içinde barındırmalıdır, sizin bir tamir bölümünüz mü var yoksa bakım bölümünüz mü?

Bazı fabrikalarda makineler 24 saat/7 gün çalıştırılır ve makine durduğunda herkes bir kahve alır ve bakımcıların gelmesini bekler. Bunlar makineyi son dakikaya çalıştırdıklarından en az maliyete katlandıklarından emindirler. Makine durduğunda bir kerelik bir masraf olur işçileri başka yere yollar orada çalıştırırlar. Bakımcılar arızayı giderir ve yeni bir yarış başlar.

Diğer tür fabrikalar da önleyici bakım programları dahilinde farklı derinlik seviyelerinde belirli zaman dilimlerinde periyodik olarak makinelerin bakımını yapar(zaman ve para harcar)ve programlanış üretim zamanlarında duruşa izin vermezler. Proaktif, reaktif, planlı harcama ve planlanmayan olay gibi kelimeler duyacaksınız. Sorabilirsiniz hangisi iyidir? İyi kelimesinin bir anlamı yoktur, hangisi daha karlı bir model doğru sorudur.

1.Model “Kırılana Kadar Devam”

Makine arıza yaptı, sipariş yetişecek. Siparişi başka makinelere kaydırırsınız,elemanları da aslında ihtiyaç olmayan yerlere yollarsınız çünkü işçileri boş bırakmak olmaz. Bakımcılar sorunu değerlendirir, yedek parça stoğu tutmayan müdürlere kızar, yedek parçalar acil kargo ile sipariş verilir. Arıza aslında bozuk olmayan başka parçaları da etkilemiş ve onların da değiştirilmesi gerekmektedir.

Ertesi gün parça gelir bakımcılar gün boyu uğraşır ve makineyi onarır. Tüm maliyet düşünüldüğünde pahalı bir yöntem. Geriye baktığımızda operatör işaretleri almıştı, ürün toleranslarını tutturmak için ekstra ayar yapması gerekiyordu, kaliteden red alan parça sayısı çoğalmıştı. Şu an bilmiyor olsanız da müşteriden gelecek iadelerin de size finansal bir etkisi olacaktır. Örnekler çoğaltılabilir, buzdağının görünen kısmında makineniz arıza yaptı onun masrafı var fakat altında verimsizlik, red, iade,yeniden işleme,garanti vs gibi büyük bir giderler manzumesi var.

Fakat şirket ne yapar, düzeltici faaliyet olarak hat sonlarına kalite kontrol elemanları alır, uygunsuz ürün olduğunda bunu düzenleme anına gönderir ve kalifiye teknik elemanlar bunları tek tek  inceler. Yürüyün koçlar!

TPM’in Avantajları

Üretim ekibindeki herkesin TPM’de rol alması ile makinelerle en çok vakit geçiren kişilerin,operatörlerin, bakım maliyetlerini düşürmesi mümkündür. Onlar makinedeki en ufak bir sapmayı bile fark edebilirler.

TPM kendisi bir uzmanlık alanı olduğundan burada detaya girmeyeceğim fakat piyasada pahalı olmayan bir çok bakım modülü var. Bunlardan birini kurun uygulayın sapmaları azaltın israfı önleyin ve karlılığınız artırın.

 Yalın’ın özünde denge,akış ve minimum sapma vardır, tahmin edilebilirlik olarak tanımlanabilir. Eğer hücresel akış sisteminiz varsa planlı olmayan duruşları tolere edemezsiniz. Önceden belirttiğim gibi Yalın’da saklanacak yer yoktur, bütün hat durur, güvenlik ipi olmadan cambazlık yaptığınız yerdir. TPM ve felsefesi Yalın reçetesinin olmazsa olmaz ögesidir, ihmal etmeyin. TPM’i oturtmak için eğitim,eğitim,iletişim,iletişim ve daha çok iletişim.

285

Sonuç

Peki, bütün bu Yalın muhabbeti nedir?

Bazen müsrif ve self-indulgent toplum olduğumuzu düşünüyorum. Bişey bozulduğunda atıyor ve yenisini alıyoruz. Dedelerimiz bozulan bir cihazı tamir etmeye çalışırken çocuklarımız çöpe atıp yenisi için alışveriş merkezinin yolunu tutuyor.

Amerikan rüyası bu: Büyük evler, büyük arabalar, her odaya bir televizyon.

Yalın israf yapmamak etrafında şekillenen bir felsefeye sahiptir. Ayrıca tek ve büyük bir başarıdan ziyade her gün geliştirilen yüzlerce küçük iyileştirmelerdir. Mükemmelleşmeye en küçük ve en büyük detaylarda odaklanmaktır. Müşterinin kriterleri belirlediği bir konsepttir. Bulunduğunuz yerde zihninizin de bulunmasıdır ki biz Amerikalılar bu konuda pek iyi sayılmayız.

Şirket sahibi Mr.Big ile yaptığımız sohbet,

Mr.Big: Evet Bill’ciğim anlat bakalım bu Yalın şirketimi daha karlı yapacak mı?

Ben: Evet

Mr.Big: Elemanlarımı daha verimli yapacak mı?

Ben: Hayır. Bugün ne kadar verimlilerse o kadar verimli olacaklar. Değer akışındaki faaliyetlerin detaylar incelendiğinde, katma değer yaratmayan faaliyetler ortadan kaldırılacak dolayısıyla insanlar değer yaratan işlerle daha fazla vakit geçirebilecek. Sonuçta daha fazla üretim ve satış ve daha fazla tahsilat olacak.

Mr.Big: Yalın elemanlarımın daha hızlı çalışmasını sağlayan bir yöntem midir?

Ben:Hayır.İsraf ortadan kalktığında elemanların belki daha yavaş bile çalışacak.

Mr.Big: Yalın bazı işleri iptal etmemi gerektirecek mi?

Ben: Evet

Mr.Big: İşgücümden kaç kişiyi çıkartabilirim?

Ben: Eğer derdin işçi çıkartmaksa büyük resme bakmanı tavsiye ederim. Yalın felsefesini şirketinde uyguladığında stokların azalacak, kişi başı satışların artacak, kalite problemleri ve müşteri şikayetleri azalacak. Bütün bunlar fiyatını indirebilme ve –eğer gerekliyse-pazar payını yükseltme şansı verecek.

Eğer işçi çıkartırsan kalanların morali bozulur, ve şirket performansı bundan kötü etkilenecektir. Kısa dönemli bir karlılık iyi bir strateji değildir. Güçlü ve sağlıklı bir şirket olmak için büyüme stratejin olmalı. Rakiplerin siparişleri sana kaydığında,büyüyecek,güçlü olacak ve daha fazla elemana ihtiyacın olacak.

 *

amazon 

The New Korea : An Inside Look at South Korea’s Economic Rise

The New Korea : An Inside Look at South Korea’s Economic Rise

Myung Oak Kim

Sam Jaffe

YENİ KORE

GÜNEY KORE’NİN EKONOMİK YÜKSELİŞİNE İÇERİDEN BİR BAKIŞ

2

Kore’nin çalışma etiği ve beraberlik ruhu 1960’dan beri ülkenin ekonomik gelişiminin omurgasını oluşturuyor. Kırk yıllık başdöndürücü gelişim ve dönüşüm küçük yüzölçümüne rağmen Kore’yi endüstriyel bir güç, World Bank 2008 verilerine göre dünyanın en büyük 15. ekonomisi haline getirdi.

3

Gelişme, merkezi planlama, ihracata odaklanma, yüksek endüstriyel hedefler ve adanmış eğitimli işgücünden kaynaklanıyor.

Gelişimin başlangıç evresi, Kore 1.0, ülkenin düşük işçilik maliyetlerine ve iş disiplinine dayanan otomotiv ve gemi gibi büyük endüstrilerle başladı.

İş etiği hala geçerli fakat düşük ücretler değil. Güney Kore kişi başı 20.000 $ dan fazla gelire sahip. Bu rakam Kore’yi kişi başı 38.000 $ gelirlik Japonya ve Avrupa ülkeleri seviyesine getiriyor, kişi başı 47.000 $’lık ABD’ye yaklaşma kapılarını açıyor.

Kore’nin şu an ki temel sorunu Hindistan ve Çin gibi düşük işçilik ücretli ülkelerle rekabet halindeyken, gelişimi devam ettirmek ve ücretleri 20.000 $ dan 40.000 $ seviyelerine nasıl yükselteceğidir. Kore 1.0, ülkenin ekonomik gelişimin bir sonraki

aşaması için yeterli değil. Çoğu insan Kore’yi düşünürken Kore 1.0’ı düşünüyor ama Kore 2.0 başladı bile. Ekonomi eğlence, yazılım,iletişim araçları üretimi gibi sektörler tarafından domine ediliyor. Bu tür işler yüksek ücretleri vaat ediyor fakat çelik ve otomotivden oluşan Kore 1.0’daki gibi hızlı bir ilerleme ile değil yavaş ve dikkatlice oluşturulur.

Son on yılda Kore’nin kültürü ve toplumu da önemli ölçüde değişti. Yurtdışından gelen yöneticiler ve aileleri, yabancı işçiler tarafından ülkenin homojen etnik  yapısı da değiştirildi. Kadınların iş hayatına katılımı arttı bu da geleneksel sosyal yapıların değişmesine yol açıyor.

4

Yine de Kore 2.0, Kore 1.0’dan tamamen farklı değil zira geçmişle olan bağlar hala sürüyor. Kore’de geçmiş halin önemli bir parçasıdır. Bu yüzden de kitaba ülke tarihinin ülkeyi geçmişte ve şu an nasıl şekillendirdiğini inceleyerek başladık. Yarımada’nın demokratik ve komünist olarak ikiye ayrılması Güney Kore’nin geçmişindeki en kritik yönlerden biridir ve gelecekte de böyle olacak gibi görünüyor.

Kitabın ikinci bölümü ekonomi ve ticarete ayrıldı. 1997’deki ekonomik çöküş,Kore’nin Japonya,Çin ve ABD ile ilişkileri incelendi. Üçüncü bölümde otomotiv gibi sektörlere, LG ve Samsung gibi özel şirketlere eğildik. Bunlar gibi mikro örneklere Kore’yi daha iyi anlamak adına  odaklandık.

Dördüncü bölümde modern Kore toplumunu, golf saplantısıyla, Konfüçyizm gibi ülkenin kültürüne hakim ögeleriyle keşfetmeye çalıştık. Business moves at an incredible pace, but it requires a social

fi nesse and patience in relationship building that Westerners may

fi nd confounding

Kitap geleceğe bakışla sonlanıyor. Son kısmın ilk bölümü Yarımada’nın tamamı için çok önemli bir konu olan Kuzey Kore’nin geleceğini inceliyor. Kitabın son kısmı, Koreliler’in ABD ile eşit şartlara ulaşması olarak tanımladığımız ekonominin tamamen gelişmesi, Kore 3.0’e ulaşmak için neler yapılması gerektiğini açıklıyor.

46

CHAPTER 3:

IMF KRİZİ VE KORE’YE ETKİSİ

İnsanlar gibi ülkeler de istikrarlı zamanlarından çok travmaları tarafından şekillendirilirler.

Modern Kore’yi anlamak 1997-98 finansal krizinin etkisini anlamakla mümkündür. Enerjik, çeşitli, güçlü Kore finansal sistemi 1997’nin sonundaki belirsizlik, karmaşa ve terör günlerinin ürünüdür.

Olay dünyada Asya finansal krizi olarak tanınsa da Kore’de IMF krizi olarak adlandırılır. Many

a Western observer has commented on the use of that name as being

part of a supposed trend of blaming Korea’s faults on outsiders.Krizin ikinci yarısı(1998’in 2. ve 3. çeyreği) yakından incelendiğinde Koreli teknokratlar gibi IMF’in de yanlış ekonomi yönetimi görülür. IMF rotayı değiştirdi, ülkenin klasik düşük faiz ilkesine izin verdi ve düzelme başladı.2000 yılına kadar krizin bütün işaretleri yok oldu ve Kore, 2008 küresel durgunluğa kadar sürecek yeni bir refah çağına girdi.

47

Hayatta kalan her şirket kendini yenileyerek ve iş yapma şeklinin değiştirerek bunu başardı. 

Ekonominin tamamı krizden sonra bir kültür ve yapısal değişim yaşadı. Mesela krizden önce Kore’de hiç bilinmeyen bir kavram olan işsizlik. Ülkenin sürekli yükselen gelişimi iş isteyen herkesin bir iş bulmasına imkan veriyordu hem de ömür boyu garantili bir biçimde. İşsizlik bugün Kore’de,2008 küresel durgunlukta bile, hala az, %5’in üzerine çıkmadı. Fakat bu bile ülkenin son on yılda ne kadar değiştiğinin ispatıdır.

Sy 79:

CHAPTER 5:

KORE-ABD İLİŞKİLERİ

…. Kore’de konuşlu ABD askerlerinin sayısı azalıyor.90’ların başında zirve yapan  Amerikan yatırımları azalıyor. Kore-ABD ticareti her yönüyle azalma sürecinden geçiyor. İki ülke de yeni ticari ortak olarak Çin’e odaklanıyor.

Bu durum belki de melankoli için bir sebep gibi görülebilir. Veya iki ülke arasındaki ittifakın zirve noktası. On yıllarca Kore ABD’ye savunma ve ekonomik stabilite hatta psikolojik açıdan bağlıydı. ABD’nin bugün daha önemsiz görünmesinin sebebi Kore olgunluğa erişti. İki ülke de bugün tuhaf bir durum yaşıyorlar tıpkı çocuğunu üniversiteye gönderen ebeveynler gibi.

Sy 80: Fakat bitmeyecek bir şey varsa o da Koreliler’in kalplerindeki özel ABD sevgisidir. Park sun won(sabık ulusal güvenlikçisi ve Washington’daki Brookings Enstitütüsü’nün misafir üyesi) “ülkemize silahlarla gelen ve toprak çalmaya çalışmayan tek yabancı kuvvet” olarak nitelendiriyor ABD’yi. Anti-Amerikanizm ateşli ve gerçek olduğunu fakat bunun yüzeysel olduğunu belirtiyor. “ABD ‘den şikayet eden herhangi bir Koreliye sor çocuğunu nerede büyütmek istersin alacağın cevap ABD olacaktır”. Sevimsiz bir amca gibi Korelilerin ABD ‘ye söyleyecek kötü sözleri vardır ama kalpten severler.

Aslında Koreliler’in bu kadar karışık ve çelişik olmalarının sebebi iki ülke ilişkisinin böyle olmasından. Bu ilişki savunma ve ticarete dayanıyor. Güney Kore artık Kuzey Kore tehdidiyle başa çıkabilecek güçte. Ticaret kısmı eş zamanlı olarak serbest ticaret anlaşmasıyla artıyor, iki ülkenin başka yerlere odaklanmasıyla azalıyor.

82:

Birkaç yıl öncesine kadar ABD Kore’nin en büyük ihracat pazarıydı. Trilyon dolarlık Kore ekonomisi de ABD’nin 7. ihracat müşterisi. On yıllardır bu böyle ve değişecek gibi görünmüyor.

83

İki ülke 2007’de ticaret anlaşmasıyla yiyecek otomobil ve elektronikte gümrük tarifelerini indirdi. Pasifik’teki serbest ticarette yeni bir dönem olması amaçlanıyor. Kore Meksika’dan sonra bu kadar geniş çaplı bir anlaşmayı imzalayan ikinci ülke oldu.

CHAPTER 6

100:Kore arabasının kısa tarihi

2009 yılında Kore arabası yeni bir dönüm noktasına ulaştı. Araba üretmeye başladıklarından beri ilk defa 40.000 $lık Hyundai Genesis ile North American

Car of the Year Award ödülünü aldılar. Rakipleri Lexus, Mercedes ve BMW.Genesis 6 silindirli, 60 mile 5.7 sn.'de çıkıyor,navigasyon sistemi film oynatıyor, her bir araba deri koltuklu.

1994'te satışa çıktığından beri hiç bir Kore arabası Kuzey Amerika'da büyük bir ödül kazanamamıştı. Herhangi bir ödülü kazanması da başarı olarak addedilirdi fakat North American Car of the Year Award tam bir zaferdi.

101:

Genesis, Ford, VW, Audi,Toyota'yı geçti,aslında incelemeler mükemmel değil fakat genel kalite yönüyle iyi, muadili Lexus'tan da 20.000$ daha ucuz. Bir websitesi şöyle diyor:"Eğer kendini en çok geliştiren otomotiv markası ödülü olsaydı bu Hyundai olurdu. On yıl içinde şaka gibi arabalardan Honda ve Toyota’nın uykusunu kaçıracak modelleri çıkardılar.

Hyundai Japonların "küçük ekonomik modellerle başla, orta sınıfa geç, sonra da lüks segmente gir" modeli ile küresel pazar payı arıyor.

Hyundai ayrıca alternatif yakıtlı araçlar da geliştiriyor.

Kore arabasının hikayesi ülkenin ekonomik gelişiminin bir yansıması.

General Park Chung- hee 1963'te başkan seçildiğinde, ülkesinin araba üretmesine ve dünya lideri olmasına karar verdi. Seul’deki Amerikan diplomatlarına ve ekonomik danışmanlarına göre tarım ülkesinin yeni başkanının rüyası fanteziden başka birşey değildi.

102:

1961 darbesinden sonra ABD diplomatı ülkesine mesajını geçti:"halkını komünizmden korunmak için sürekli ABD yardımına muhtaç bir ekonomisi olan ülke." Park sebat etti. On yıllardır yönetimler değişse de Seul araba hayalinin peşini bırakmadı ve hedefine ulaştı.

Yolculuk, General’in hayalinden daha sarsıntılıydı. Aslında durum ona göre basitti: Çelik sanayisini kur, yolları yap, arabaları üret. Kore’li firmalar bunu başardıktan sonra bile yaşayamadılar çünkü dünya marka yönetimi ve müşterilerin dünyasıydı. bir tanesi hayatta kaldı, kültürünü ve kurallarını değiştirerek. Bu yüzden 1953'teki durumundan, Hyundai ile başarılı bir otomotiv üretim endüstrisi haline gelmesi Kore ekonomisinin geçmişini ve bugünkü halini gösteriyor.

ÇELİK

1969’da bir grup Batı’lı şirket çelik fabrikaları için verdikleri sözlerden caydılar. IMF gibi uluslar arası kurumlar da desteklerini çektiler. Park Tae- joon Japonya’da diplomat olarak çalıştığı günleri hatırlayarak Japonya’ya gitti. Birkaç gün süren görüşmelerden sonra Başkan Park’ın yanına çıktı. Başkan’ın desteğiyle geçen dört yıldan sonra  Park Tae- joon ve işçi ordusu Kore’nin doğu kıyısındaki balık ve pirinç şehri olan Pohang’ı 2 mil uzunluğunda ışıltılı bir çelik gücüne dönüştürdü. O yıl ilk çelik levhalar POSCO(Pohang Iron and

Steel Company) bantlarından çıktı. O andan itibaren de ne ülke ne de şirket geriye bakmadı.

POSCO ve diğer çelik şirketlerinin başarısı Kore’nin diğer bir sanayi kolundaki başarısı için kritikti: Otomotiv. Başkan Park 16 yıllık yönetiminin ilk yıllarında entegre bir çelik sanayi kurulmasına karar vermişti. Ekonomik planının merkezi bu fabrikalardı. Busan- Seoul Otoyolundan daha zor olan bu plana da Başkan büyük bir inatla sahip çıktı.

POSCO ile ilgili en şaşırtıcı gerçeklerden biri de kurucu ve ilk işçilerin bu konuda hiç deneyimlerinin olmamasıydı. Devrinin en iyilerinden sayılan Japon şirketlerine sayısız ziyaretlerde bulundular.

Altı çocuklu bir çiftçi ailenin en küçüğü olan Park Tae- joon, bir Japon üniversitesinde mühendislik okudu ve orduya katıldı. Başkan Park’ın yolları da orduda kesişti. İkisi de hızla yükselerek general oldular, Başkan iş arkadaşının yönetim mühendislik ve politik yeteneklerinden etkilendi, ve 1967’de çelik işini O’na teslim etti.

Verimlilik ve maliyet düşürme hastası Park Tae- joon, bürokrasiden, politik baskılardan azade olmak için Başkan’dan destek istedi.

1973’te bir milyon ton ham çelik üretildi. On yıl sonra POSCO fabrikaları 9.1 milyon ton ham çelik üretti, 1992’de kapasite 21 milyon tona çıktı. İki yıl sonra şirket New York Borsası’nda işlem görmeye başladı.

POSCO şu anda farklı türlerde çelik üretiyor, üretiminin %25’ini ihraç ediyor, Kore ihtiyacının %60’ını karşılıyor.

Şirketin fabrikaları dünyanın en verimlileri arasında ve ABD şirketlerine göre ton başına 100$ daha ucuza mal ediyor.

20.000’e yakın çalışanı,Çin Japonya Hindistan’daki fabrikaları,2007 de 3 milyar dolar net karı ile dünyanın en büyük 5 çelik üreticisinden biri.

YOL

Kore’nin yollarının anlamak için çiftçi Chung Juyung’un hikayesini bilmekte fayda var.

Aslında Chung’dan beklenen en büyük çocuk olarak Asan’ın küçük köyünde kalarak çiftliğe bakmak buradan da aileyi geçindirmekti. Fakat O,hasattan gelecek parayla bütün bir yılı geçirme riskini almaktansa  yakın şehirlere amele olarak giderek nakit para kazanmayı daha mantıklı görür. Babası her seferinde tutup kulağından geri getirir, en sonunda Chung Seul’de bir pirinç dükkanından iş bulur ve özgürlüğüne kavuşur. Patronunun gözüne girer ve patron dükkanı genç adama emanet eder. Bu arada sömürgeci Japon idaresi pirinç dağıtımı gibi kritik bir işin Kore’liler tarafından

yapılmasını istemez ve el koyarlar.

Chung bir kez daha başlar, bu sefer borçla bir tamirci dükkanı açar. Arabalardan anlamamaktadır ama öğrenebileceğini düşünür. Az bir zaman sonra Japon idareciler Japonya’da üretilmiş arabalarını tamir ettirebilecekleri tek yer olarak O’nun dükkanını seçerler. Chung iyi para kazanır işleri büyütür, birkaç yıl içinde 50 tane işçisi olur. İkinci dünya Savaşının patlak vermesiyle Japon otoriteler tamir/servis işlerinin de kritik olduğunu ve kontrolün kendilerinde olmasına karar verirler. Chung gene meteliksiz kalmıştır.

Savaş sonrası yeni bir iş kurar: İnşaat.

Sıfırdan bir firma kurar ve adına “modern” anlamına gelen “Hyundai” der.           25 Haziran 1950’de Kuzey Kore Güney’i işgal eder. Herkes gibi Chung da işini kapatır,güneye kaçar. Güçlü Kuzey tankları on günde Kore’nin en güneyine Busan’a varır. O sırada da Amerikan Deniz Kuvvetleri şehrin çevresinde Kuzeylilere direnişe başlar. Aslında Amerikan askerlerinin ABD’den Busan’a gemilerle kuzeylilerden önce gelmesi bile 1950’lerde yolların durumunu açıklar: karayolu yoktur.

107:development ekonomistlere göre Kırsal toplumu yoksulluktan kurtarmanın en hızlı yolu karayolları inşa etmektir.70'lerin başında generalin en büyük amacı buydu. yol istiyordu ve bunun hızlı bi şekilde gerçekleşmesini istiyordu. Planını Batı Almanya ziyaretindeki otoban gezisinde gördü : Busan-Seul arasında 266 millik 8 şeritli otoban.Yarımadayı çapraz kesen bu yol(Kyungbu Expressway) diğer inşa edilecek yolların omurgası olacaktı.

108:problem şuydu ki güzergahta sıradağlar uzanıyordu. Park'ın ilk tasarısı mühendislik açısından çok zordu. Dağların içinden uzun tüneller istedi, diğer yerlerde dinamitler kullanılsın istiyordu.Koreli ve Japon firmalar ihaleye girdiklerinde bugunkü rayiçle 1.4 milyar $ fiyat biçtiler.

Chung Ju- yung, alternatif rota ile 649 milyon $ ile ihaleyi aldı. Savaştan sonra Chung'ın işleri iyiydi, Amerikan ordusuna üs kuran bir inşaat firması vardı. Şirketini bütün dünyada yollar, fabrikalar, hastahaneler kuran uluslararası mühendislik firması haline getirdi. Chung rotanın önemini bildiğinden haftalarca etütler sürdü. sonra Hyundai anlaşmayı kazandı ve 1968 şubatında ilk kazmayı vurdu.(ne kazma mı?)diğer ülkelerde bu ölçekte bir proje 5 yıl sürerdi, hadi 3 diyelim. Hyundai 2 yıl 2 ayda tamamladı.

109:

Açılışta  Chung Ju- yung Başkan Park ve karısının yanında kurdaleyi kesti. Park ufku dolduran geniş ve bomboş otoyola baktı, Kore'deki bütün arabalar ancak burayı doldurabilirdi. Chunga'a döndü ve muhtemelen dedi ki:"Araba üretmekten anlar mısın?"

Gençlik yıllarını tamirhanede geçiren Chung "hallederiz" diye cevap verdi.

PONY

Aslında Chung 2 yıldır araç üretiyordu ama otomotiv endüstrisinde üretmek görece bir kavramdır. Hyundai’nin gerçekte yaptığı Ford’un ABD’de ürettiği parçaları monte etmekti. Koreli işçiler Kore’de satılan Ford Cortina'nın parçalarını montajlıyorlardı.

110:

Park ve Chung daha fazlasını arzuluyordu, Ford'un fasoncusu değil rakibi olmak istiyorlardı. Cortina montaj fabrikası gerçek bir araba fabrikasının çekirdeğini oluşturdu Hyundai Ford’la ortaklığını bitirdi ve yeni bir ortak aramaya başladı.

Toyota, GM,VW ile görüşmeler olumsuz neticelendi,kimse lisans hakkını vermek istemiyordu.

Chung Mitsubishi ile daha başarılı oldu. Japonya’nın endüstriyel devi Toyata ve Nissan’ın gölgesi altında emekleyen bir otomotivciydi. Mitsubishi teknoloji desteği ve lisansını sundu fakat komple Kore otomobili tasarımı için finansal gücü yoktu.

Görüşmeler burada bitmiş olmalıydı. Fakat Hyundai şirketine benzer bir tarihe sahip diğer Kore’li firma için yaptılar, “büyük evren” anlamına gelen “Daewoo” için.

70’lerin başlarında Daewoo GM otomobil parçaları üretiyordu.

Chung zor yolu seçti. Mitsubishi’nin teknik yardımıyla sıfırdan bir otomotiv fabrikası kurdu. İtalya’dan tasarımcılar ayarladı, İngiliz otomotiv yöneticisi George Turnbull’u da Ulsan’da yeni bir fabrika kurması için getirdi.

Chung hükümet teminatlı borçlandı,ilk kez yabancı bir konsorsiyum büyük bir Kore endüstriyel projesini finanse ediyordu.

111: 1976'da ilk Hyundai arabası Ulsan'da banttan indi. Pony'nin eksikleri vardı ama tümüyle Koreliydi ve yakın zamanda yeni otobanda en çok görülen araba olacaktı.

İhracat stratejisi tuttu, 1985'e kadar Hyundai Kore’deki satış adedi kadar ihracat yaptı.şu an birçok iyi satan modeli var.

Daewoo da bu arada GM arabalarının satışında başarı gösteriyordu. GM Kore’de satılacak yeni Daewoo markalı arabaları onayladı.

İki şirkette şimdi en büyük ihracat pazarına gözünü dikti: Kuzey Amerika.

1986’da Hyundai “Mantıklı Otomobiller” pazarlama kampanyasını başlattı. Birkaç yıl önce böylesine bir plana gülünürdü. Fakat Yugoslavya’nın komünist rejimi ABD’de Yugo ile ucuz araba satılabileceğini kanıtlamıştı.

Hyundai’nin stratejisi basitti: Herkesten ucuza sat. Hyundai Excel hatcback modeli rakiplerinden 6000 dolar ucuzdu. Ve işe yaradı. Şirketin ABD’deki ilk yılında 75 şirketlik araba satıcıları 100.000’den fazla araç sattı.1987’de Hyundai ABD, Kanada ve Meksika’da 300.000’e yakın araç satışına ulaştı.

Chung Ju-yung başardı. Fakirlik ve bir dizi iflastan sonra başarılı bir inşaat ve mühendislik devi yarattı. Şirketini inşaattan başarılı bir otomotiv devine dönüştürdü.

Daewoo da ondan sonra uluslar arası pazarda satan ikinci marka oldu.

Daha önemlisi Kore artık olmak istediği endüstriyel dev olarak tanınıyor.

Hikaye dünya çapında başarıya ulaşan Kore kararlılığı ve zekası ile burada bitirilebilirdi. Fakat iş hayatında hikayeler genelde bitmez, farklı bir aşamaya geçer.

Pazara girişten sonra ikinci safha marka sadakatini sağlamaktı. Bu gelişen ekonomilerde kolaydı. Nüfusun belli kesimleri için ucuz araba satış işinde, bu gruptaki alıcılar genelde sadıktı.

114:

Fakat Kuzey Amerika’da durum farklıdır, Amerikalı ve Kanadalılar ucuz araba almaktan mutluydu tek şartla ürün verilen paraya değer olmalıydı. Kimse yağ kaçıran ya da kredi ödemelerini şişiren tamir masrafları istemiyordu.

Ulsan’daki fabrikada kök problem görülebilir.1989’da yayınlanan Asia's Next Giant kitabında ekonomist Alice Amsden gördüklerini yazdı. O zaman Hyundai Ulsan ve Japonya’da iki fabrikaya sahipti. Japonya’da da aynı araç Mitsubishi tarafından eğitilen Japon işçiler tarafından üretiliyordu.Japonya’daki aynı sürede 4 araç üretirken Kore’deki 1 araç üretebiliyordu.bunun ırkla mırkla ilgisi yoktu yazar problemin kullanılan parçalar olduğunu farketti.

Hyundai’nin kalite problemleri 1960’larda Kore’li ekonomik planlayıcılara otomotiv üretiminin cazip gelmesiyle aynı sebeptendi. O zamanlar taşeronlar araba parçalarının %40’ını üretiyordu. Bu taşeronlar da Hyundai ile birlikte sıfırdan kurulan şirketlerdi. Garantili anlaşmalar imzalanmıştı. Kalitesiz mallar ürettiler çünkü her halükarda Hyundai ile garantili sözleşmeleri vardı veya kaliteli üretme kapasitesine sahip değildiler.

Ve Kuzey Amerika’lı tüketiciler uyandı. Hyundai Excel’in tamir bakımda kötü bir şöhreti oluştu. Excel’e sahip olmak araba alamadığı için Excel almış olmanın işareti değildi artık, utanç kaynağıydı. Koreliler belki vatanseverlik duyguları ile Hyundai’ye biniyordu ama Amerikalıların böyle bir kriteri yoktu.

Şirketin Amerika’daki yöneticileri durumu Seul’e bildirdi ama bu mesaj üst yönetime ulaşmadı. Sonuç olarak 1990’ların ikinci yarısında satışlar düştü. 1999’a kadar Amerikalı yöneticiler işten ayrıldı.

İşler Daewoo için daha da kötü gitti. Amerika’da istediği satışlara ulaşamadı,1997 krizi geldi. Daewoo CEO’su risk aldı ama başaramadı 1999’da iflas etti. CEO Fransa’ya kaçtı.

117:

Hyundai kalite problemlerini aştığının altını kalın kalın çizmekle kalmadı birkaç adım daha

İleri gitti. İnsanlar merakla araba galerilerine koştu. Bir çok modelle karşılandılar,

O’Neill’in planı satışları üçe katladı. Hyundai markasını Amerika’da kurtardı.

Hyundai bugün dünyanın 4.büyük otomotiv markası ve sadece ABD'de 500.000'den fazla araç satıyor. Başkan Park ve Chung Ju- yung'un 30 yıl önce boş otobana bakarkenki hayali gibi; Hyundai küresel ölçekte rekabet edebilen bir oyuncu.

chpt 11:iş kültürü

176: sung-hee ve arkadaşları için iş aslında 9 olmasına rağmen 8.40'ta başlar. Eğer 5 dakika geç kalırsa patronları 5000 won kesecek. If she comes in even fi ve minutes late,two of her bosses lose 5,000 won from their monthly paycheck.Ofis ortamı katı, muhafazakar etekler bluzlar ve çoraplar giymek zorunda.

177: Patronun sözü kanundur, sung hee'nin günü akşam 6.30dan önce bitmez. Anlaşmasına göre, haftalık 40 saatine en az 35 saat daha eklemek zorunda.

Ayrıca aşırı alkol alan patronları ve iş arkadaşları ile kareoke barlarda zorunlu sosyalleşme etkinlikleri de var. Bekar olan sung hee için bazı akşamlar rahatsız olabiliyor, bir keresinde patronu sarhoş olup herkesin önünde ahlaka mugayir şekilde dans etmek istedi. Sung hee kibarca reddetti.

Sung-hee'nin ve Kore'nin iş ortamı antik toplumun genel kültürünü yansıtıyor.

Gelişen ekonomi sayısız fırsatlar sunarken işçiler uzun bir beklentiler ve kurallar

listesine uymak zorunda. Avrupa ABD ile karşılaştırılınca Kore'deki işlerin bir çok

kuyruğu var.

İşyerinde evdeki gibi, vurgu grubun selameti üzerine. İş ve özel yaşam arasında genelde sınır yok. Bireysellik hoş karşılanmıyor. Çalışanlar genelde birbirinin aynısı. Ofisleri dolduran erkekler ve kadınlar parlak ayakkabılar, siyah ve gri takım elbiseler giyiyorlar.Fabrikadaki işçiler uniforma giyiyorlar.Herkes işe aynı saatte gelir,aynı saatte yemeğe çıkar aynı anda dişlerini fırçalar.Kimse akşam ilk çıkan olmak istemez, özellikle de patron çıkmamışsa.astlar amirlerine kafasıyla selam verir.herkes ilk adından ziyade ünvan kullanır, iletişim genelde sözlerden ziyade vücut diliyle yapılır.

İş kuralları ve beklentiler uzun ve karmaşık. Kore iş kültürünün Koreli firmaların ulaştığı büyük başarılardaki katkısı yadsınamaz. Takım ruhundaki aşırı vurgu ve işçi sadakati bir ekonomiye uzun yol aldırır.

178:

Eddie Hollon üç yıl önce Las Vegas’ta düzenlenen bir konferansta Koreli firma ile görüştü. İyi bir anlaşma yaptı, kirayı şirket ödeyecekti, araba tahsis edilecekti, dolgun bir maaşı ve 8 saat mesaisi olacaktı. 36 yaşındaki Hollon 8 saatlik mesainin anlaşmada yazılmasından memnundu. Eşiyle birlikte Seul’un güneyindeki Suwon şehrine taşındığında Güney Kore ve ABD iş kültürleri arasındaki farkı net olarak gördü.

" Ne yaptığınla ilgili değil, Batı ile karşılaştırıldığında burada işyerinde zaman geçirmekle ilgili daha fazla vurgu var.15 saat geçirmeni bekliyorlar. Ne kadar çok kalırsan o kadar iyi"

"Felsefedeki temel fark insanlar burada bütün hayatlarını ofiste geçiriyorlar. Orada uyuyorlar. Her şey işleriyle ilgili.Batı'da da bu bir noktaya kadar olur, fakat iş ve özel hayat arasında bir ayrım vardır.Burada yok."

Koreliler diğer gelişmiş ülkelerle kıyaslandığında son yıllardaki azalmalara rağmen çok uzun saatler çalışıyorlar.

179: Koreliler 2007'de yılda ortalama 2261 saat çalıştılar. OECD 2008 raporuna göre gelişmiş 22 ülkenin çoğundan uzak ara önde.

Koreliler OECD'de yılda 2000 saatten fazla çalışan tek ülke vatandaşları. Polonyalılar 1900 saat ile ikinci. Japonlar 1900 saat, ABD'dekiler bundan da aşağı.

Adanmış işçiler olarak tanınan Korelilerin bu özelliği tesadüf değil:Konfüçyizm.

Konfüçyizm, insanların grubun ve ulusun iyiliği için çalışmaları gerektiği üzerine kurulu. Kişisel ihtiyaçlar,arzular ve concerns daha az önemli.Kore’de iş hayatında işe yarar bir felsefe.60 ve 70'lerde Başkan Park Chung-hee agresif endüstriyel reformunu kurumsallaştırdığında tekstil ve çelik endüstrisinde uzun çalışma saatlerini teşvik ettiler.Hükümet ülkenin selameti için fedakarlık ve sıkı çalışmayı teşvik için sloganlar kullandı.En kötü çalışma koşullarında  bile Koreliler bu çağrıyı yanıtsız bırakmadı.

Konfüçyizm ayrıca sadakati ve yaşlılara saygıyı dikte eder. Bu da patronların tarafına yazıldı. İşçiler işyerlerine ve patronlarına bağlılıklarını çok çalışarak gösterdiler. Patronlar genelde yaşlıydı, işçiler de sorgusuzca itaat ettiler. Kültür işçilere kurallara uymanın dışında pek az hareket olanağı tanıyordu.

CHAPTER 16

KORE 3.0’A DOĞRU

GELECEK 40 YIL İÇİN FIRSATLAR VE ZORLUKLAR

257

Eğer biz Kore’nin Asya Kaplanı olduğu 1960’lardan 1990’lara gelirken ekonomisinin ciddi anlamda değiştiği hipotezimizde haklıysak, soru şu olacaktır: Sırada ne var? Kore gelecekte iki farklı yol izleyebilir. İlki Japon’ya gibi olmak. Gelişmişliğe ulaştıktan sonra herkes geri çekilir ve “ne olursa olsun yaptıklarımızı kaybetmeyelim” pozisyonunu alır. Sonuçta Japonya ekonomisi 90’larda net ekonomik gelişim yaşamadı.Aslında o yılları kayıp olarak değerlendirmek gerekir çünkü ülke sıfır gelişim durumundaki haline devam ediyor.

The other path that Korea can take is the one overgrown with

brambles because it is rarely followed. Büyük riskleri almaya devam etmeyi gerektiriyor.

Yalın ve aç olmayı gerektiriyor. It involves staying true to the essentials of Korean nature and demonstrating extreme mental discipline,

collective sacrifi ce, and hard work. At the same time, it is

clear that Korea needs to change the way some things have been

done in the country. It is our opinion that Korea’s future progress

is hampered by its dependence on fossil fuels, inadequate progress

on environmental issues, too much centralized planning, closed

social networking systems, and social and political unrest. The

real test for Korea’s future success is whether the country can adjust

to the changing times and shed the last vestiges of the Hermit

Kingdom mind- set.

258

1.25 trilyon dolarlık gayrisafi yurtiçi hasılası, düşük faiz oranları, düşük enflasyonu ile Kore ekonomisi ucuz fosil yakıtlar olmadan gerçekleştirilemezdi. Kore LNG’yi Katar’dan, petrolü Suudi Arabistan’dan, kömürü ve petrolü Avustralya ve İran’dan ithal ediyor.

Kitabın yazıldığı 2009’da durum 1960-70’lerden farklı. Petrol varil fiyatları 2008’de 140 dolara çıktı ki 1970’lerden 50 dolar daha pahalı. Aynı şekilde doğal gaz ve kömür de Kore’nin gelişme gösterdiği yıllardakine göre daha pahalı. Artan tüketimle de fiyatların düşmesini beklemek abes olacaktır, ucuz fosil yakıtlar artık geçmişte kaldı.

Fosil yakıtlarının %97’sini ithal eden Kore için kötü haber. Bu yakıtlara bağımlılık ülkeyi fiyat dalgalanmalarının riskine maruz bırakıyor. Buna karşın Kore’nin çözümü nükleer enerji oldu. 2009 itibariyle ülke elektriğinin %20’si nükleerden üretiliyor. Hükümet 2020’ye kadar bu oranı %40’lara çıkarmayı planlıyor yani on yıl içinde 11 büyük reaktör kurmak. Mantıklı görünse de yerel yönetimler buna itiraz edebilir. Şu ana kadar böyle bir politik muhalefet yok ama son zamanlarda da böyle tesisler kurulmadı.

Eğer Kore bu tesisleri kurarsa bu ülke için hiç şüphesiz iyi olur. Yine de elektrik ihtiyacının %60’ı,taşıma için benzin fosil yakıtlara bağlı. Şu an için bu durum için kayda değer plan yok. Ve bize kalırsa bu çok büyük bir hata.

Diğer ülkeler ABD ve AB ülkeleri gelecek kırk yılda karbon bazlı yakıtları %80 oranında düşürme planlarını açıkladılar. Kore’nin büyük amacı: 2030’a kadar toplam elektrik üretiminin %11’ini yenilenebilir enerji ile sağlamak.

rüzgar,güneş ve elektrikli araçları kapsayan Üç ayaklı yenilenebilir enerji politikası bir çok yönden ülkeye fayda sağlayacak. İran, Suudi Arabistan ve Venezuella’ya bağımlılığını azaltacak. Fosil yakıtlara harcanan para ülke içinde kalacak. Kore ithalatının neredeyse %15’i fosil yakıt şeklinde. Kore’de üretilen her bir kilowatt elektrik ithalatın bu kısmını azaltacak, dış ticaret açığını azaltacak.

Kore hükümetinin ve şirketlerin rüzgâr enerjisine karşı yavaştan almasının sebeplerinden biri teknoloji şu an ABD ve Avrupa’nın elinde. Sistemin ana parçalarının yabancıların elinde olduğu bir olaya girmek Kare’lilere ters geliyor. Bu anlaşılabilir. Ancak rüzgar, Kore için ihracat imkanı da doğurabilir. 

Boost Your Company’s Profits

Boost Your Company’s Profits
Barrie Pearson

Yazar, önsözde "anahtar kelime basitlik, temel finansal "şeyleri" ve muhasebeyi sokak dilini kullanarak anlatmayı yöntem olarak benimsedik,jargon kullanmak yerine meseleyi açıklayıcı örnekler verdik. Konudan bihaber yöneticiye bilmesi gerekenleri verdik, muhasebenin kendi içindeki meselelerle kimseyi meşgul etmedik" diyerek gönüllerde taht kuruyor.

Kitaptakileri şahsen muhasebe, muhasebecilerin yaptıkları işler olarak okumadım, değil de. Böyle bir kategori varmış ben çoook sonra iş başa düşünce öğrenmiş oldum : Finansçı olmayanlar için finans.

Üstünü fosforladıklarım hem bağlamından kopuk hem çeviri hem de genel.

Bizde var mıdır bilmem ama ecnebilerde bazı şeyleri uzun uzadıya anlatma,formülleri 2-3 sayfada açıklama gibi huylar var buna reaksiyon gösterip artislik yapma yerine "acaba adam hiç bilmeyenlere anlatıyor olabilir mi?", "biz böyle herşeyi "kısa kısa"/hızlı yapıyoruz da neden bu adamlar bize çoğu alanda basıyolar acaba?" diye düşünmek bence daha faydalı.

içindekiler

1-The profit-and-loss account

PL statement nedir, nelerden oluşur?Bu ögelerin anlamları nelerdir?

Brüt Kar Marjı=(Satış Gelirleri)-(Satışların Maliyeti)

2-The balance sheet

Bilanço, nedir nelerden oluşur?

3-Performance-ratio analysis

ROI(Return on investment)=Kar / Yatırılan Sermaye

Stok devir=(yıllık ortalama stok / yıllık satışların maliyeti)x365 gün

Örnek: satışlar 10

           Maliyet 7

           Brüt marj 3

          Yıl başı stok  1,5

          Yıl sonu stok           2

          Ortalama stok 1,75

      Stok devir=(1,75/7)*365 =91 gün

 Stok devir sayısı =( yıllık satışların maliyeti / yıllık ortalama stok )

                             =7/1,75=4

Mesela birinci yılda 91 gün olan stok devri, 100 güne çıkmışsa stokun satışa çevrilme zamanı 9 gün artmış demektir.

Current ratio=varlıklar/borçlar

 Varlıklar,stok,alacaklar,nakit veya eşdeğerlerinden oluşur. Varlıklar işe bağlanmış sürekli çevrilen paradır.

Current ratio sağlıklı bir iş için,faturaların hızlı ödenebilmesi için en az "2" olmalı.Fakat çoğu büyük ve başarılı firmanın "1"e yakın rasyolarla çalıştığını da söylemek gerek.

Quick ratio=varlıklar(stok hariç)/bir yıl vadeli borçlar

4-Stockmarket ratio analysis

5-steps to recovery:

Kayıpların ana nedeni

Sıradaki aşama, kayıpların ana nedenini bulmak. Yönetici,kurulun diğer üyeleriyle ve yönetim kadrosunun her bir üyesi ile konuşmalıdır.Şaşırtıcı şekilde yeni atanan yönetici ana sebepleri görür/anlar.Muhtemel sebepler şunlar olabilir,

-Satışlara göre sabit giderler fazladır

-Piyasa fiyatına göre ürünün imalat maliyeti çok yüksektir

-Sektörde fazla kapasite vardır

-Pazarlama ve satış faaliyetleri etkisiz veya yüksek maliyetlidir

-Ürünün kalitesizliği ve güvenilirliği(reliability) satışları düşürmüştür

-İşletmenin iç darboğazlarından dolayı pahalı fason işler yaptırılıyordur

*

Satışçılarla beraber mevcut ve aday müşterilere ziyaretler genelde fikir verir.Şirketin darboğazları meydana çıkar. Yetersiz ürün performansı,rekabet edemeyen fiyatlar,kabul edilemez kalite , geç teslimatlar, etkin olmayan satış gibi problemler gözlemlenebilir.

*

Ana kayıpların nedenlerini teyid için aşağıdakileri kapsayacak acil finansal analiz yapılmalıdır.

-her bir ürün grubu için brüt kar marjı(marginal profit percentage)

-ana müşterilerin karlılığı

-mevcut sabit giderlere göre başa baş noktası

-Mevcut satışlara ve satış fiyatlarına göre maksimum başabaş noktası

Zaman detaylı hassas finansal analiz için yeterli değildir, zaten ihtiyaç da hızlı bir şekilde elde edilecek doğru bilgidir.

*

üretim ve sevkiyat ...

-Sevkiyatların hızı ve güvenilirliği ne durumda?

-Geç veya kısmi teslimattan dolayı ne kadar iş kaybedildi?

-Darboğazlar nerede ve nasıl aşılabilir?

-Ürün kalitesinin iyileştirilmesi için neler gerekiyor?

-Maliyetlerin düşürülmesi için neler gerekiyor?

-Hangi fason işleri(outsourcing) değerlendirildi?

-Cazip finansal getiri için ne gibi ek harcamalar/yatırımlar yapılabilir?

*

Genel Merkez

Genel merkezin rolü ve katkısı detaylı şekilde incelenmelidir.

-İş yapılmasa ne olur?

-Neden bu kadar sık yapılıyor?

-Neden pahalı yöntemle yapılıyor?

-Gerçekten yapılması gerekiyorsa, daha düşük maliyetle nasıl yapılabilir?

*

Rasyonlize

İşin rasyonalize edilmesi personelin,hizmet ve ürünlerin kısılmasını gerektirebilir. Ürünlerin

kar marjlarına göre listelenmesi yararlı olabilir. Gerçek bir vakada 500 üründen sadece altı tanesi karın %80’inin oluşturuyordu. Müşterilerde ters bir tepkiye neden olmadan ürün portföyü daraltıldı.

Finansal İyileşme

İnsanlar zararların bertaraf edilmesinin yeterli olmadığını, bunun ilk ve görece kolay olan ilk adım olduğunu fark etmeliler. Amaç en hızlı şekilde sermayeden kabul edilebilir seviyede getiri elde etmek olmalıdır.

6-budgets&control

Çoğu büyük şirketlerde bütçe zaman kaybı olan bir yönetim oyunundan başka bir şey değildir.

İyi bir bütçe, gerçek sonuçları rapor eder, finansal yıl için öngörüleri günceller; bu finansal yönetimin temelidir.

1.Bütçe hangi seviyede başarıyı yansıtacak?

2.Bütçe performansından kim sorumludur?

7-cash management

8-profit management

Kar odaklı yönetici karın anatomisini anlamalıdır.

Değişken maliyetler: Satış hacmiyle orantılı maliyetlerdir.(Hammadde,komisyon,nakliye…)Satışlara göre değişken maliyetlerin oranı sektörden sektöre değişir.

oranı düşük değişken maliyetlerin, yüksek kar getireceğini varsaymak yanlış olacaktır.

Kar, satış hacminden bağımsız olarak, işteki sabit maliyetlerin seviyesinden etkilenir.

Sabit maliyetler: Satış hacminden bağımsız maliyetlerdir.(Kira,amortisman,maaşlar..)

Brüt kar: (Satış geliri-değişken maliyetler)/satış geliri*100

Yüksek brüt karın yüksek kar getireceği varsayımı her zaman doğru değildir.

Bazıları her bir ürün için brüt karın aynı olacağını düşünür ki yanlıştır. Mesela %45 ortalama brüt marj için bazı ürünlerde marj %30-%60 aralığında değişebilir.

Etkili kar yönetimi, belli sabit maliyetler için toplam satış meblağını maksimize etmekle birlikte, elde edilen brüt karın da maksimize edilmesini gerektirir

Etkin kar yönetimi,

-başabaş noktasının bilinmesini

-Ürün karlılığın yönetimini

-Ana müşterilerin karlılığını

-düşük fiyatlama tehlikesini

içerir.

Başa baş noktası=Sabit maliyetler/ %brüt kar

Eğer sabit giderler 9 TL, brüt kar %45 ise başa baş noktası =9/0,45=20 TL olacaktır.

Çoğu işte ürün gruplarının tekil karlılıkları tahmini hesaplanır. Çünkü çoğu personel ve ekipman ortak kullanılır. Muhasebecilerde her bir grup için pay ayırırlar.

 (A ve B ürünlerinden A'nın karsız olduğu sonucu çıkmışsa analizlerden)

Bodoslama A'yı bırakalım çünkü zarar ettiriyor düşüncesi, komple zarara yol açar.(A ürünü sabit maliyetlerin bir kısmını paylaşır zira)

118

Şirkette fazla kapasite varsa maliyetine satış alternatifi düşünülür. Matematiksel olarak bu çekici gelir fakat tehlikeler şunlardır,

-Normal fiyatlı işi undermine eder hatta yerine geçer

-Rakipleri tahrik edip fiyat savaşının başlamasına sebep olabilir

Eğer fazla kapasiteyi düşük marjla satış yaparak kullanmak mantıklı geliyorsa, önemli noktalar şunlardır;

-düşük fiyatlı işin zamanını ve limitlerini belirleyin

-offer a more basic specification than

normal, to justify and preserve the

price differential

-düşük fiyatlı işi farklı müşteri ve ülkelere yöneltin,ana işiniz etkilenmesin

9-financial analysis for decision making:

Finansal analiz için karar aşaması aşağıdakileri kapsar,

• Hangi tekniğin uygun olduğunu bilmek
• Gelecekteki nakit akışı, gelir ve maliyetlerin tahmini
• Bilgisayardaki sonuçları anlamlandırabilmek

Teknik

Bir karar alırken sadece ve sadece nakit akışı dikkate alınmalıdır, kar değil.

Geçmişteki ve geridöndürülemez nakit akışı ihmal edilmelidir. Bazı yöneticilerin bunu kabul etmesi zordur. Bir örnek verelim, yeni bir uçak motoru geliştirilmesi projesinde ilk bütçe aşılmıştır. Proje iptal mi edilecek yoksa devam mı edilecek, devam edilmesi haline 350 milyon tl gerekiyor. Geçmişte harcanan paralar ve gelecekte harcanak paralar karar aşamasında birbirinden bağımsızdır. Projenin devam edip etmemesinden bağımsız olarak geçmiş harcamalar kar-zarar tablosunda(P/L account) belirtilecektir. Karar 350 milyonluk yeni harcamanın muhtemel satışlarla elde edilip edilemeyeceğidir. Eğer proje ertelenirse belki bir rakip çıkıp yeni motor üretecektir.

Değerlendirme

Geri ödeme zamanı

40000 liralık bir yatırım

1.yıl 5000

2.yıl 10000

3.yıl 15000

4.yıl 20000 liralık nakit akışı sağlayacak.

Geri ödeme zamanı 3,5 yıldır. İki tane bariz dezavantajı var. Yatırımın faiz geliri ihmal ediliyor, geri ödemesi bittikten sonra yatırımın getirisi(nakit akışı) hakkında bir öngörü içermiyor.

Mesela ortalama faiz %10 ise geri ödeme zamanı 4.3 yıla çıkar. 

Net güncel değer(NPV:net present value)

Firma tarafından seçilmiş bir faiz oranında değerlendirilmiş net nakit giriş ve çıkışlarıdır.

Bir önceki örnekte, %15 faiz oranı ile, net değer 1280’dir. Bu kazanç yeterli mi değil mi? Bunun için NPV index kullanılır,

NPV index= NPV/maksimum nakit akışı

Hassasiyet analizi(Ne olurdu analizi)

-Yeni ürün lansmanı altı ay gecikse ne olur?

-Satışlar tahminlerden %10 az gerçekleşse ne olur?

-Satış fiyatları %10 artsa veya azalsa ne olur?

Çeşitli faktörler değerlendirilerek hangilerinin kazanç üzerinde en fazla etkiye sahip olduğu belirlenir.

Uygulama

-Kirala vs. Satın Al

-Yap vs. Satın Al

-Genişleme

-Şirket Satınalma

10-bussiness development

Vizyon bildirisi örneğin 5 yıllık zaman dilimini kapsamalıdır.

overhead cost  : sabit maliyet/genel gider

creditor            : alacaklı

interim invoice: proforma fatura

depreciation    : amortisman,aşınma payı

 

EYLÜL DEFTERLERİ-1
(1975-1985)
YILMAZ ODABAŞI
ALFA,2002

How to Sell at Margins Higher than Your Competitors

How to Sell at Margins Higher than Your Competitors

Lawrence L. Steinmetz

William T. Brooks

İşte hacim değil kar oranı önemlidir.( Business is a game of margins, not a game of volume.)

*

Müşteriler sadece fiyata göre alım yapmazlar. Kalite,hizmet,satış yeteneği, isteneni istenen zamanda istenen yerde teslim etmek diğer faktörlerdir.

*

3

Bir iş batmaya doğru giderken üç şey olur,

1.Brüt kar marjı düşmeye başlar

2.Maaşların satışa göre oranları yükselir

3.Satış hacmi artmaya başlar

Kitapta marjın düşmesi ve satışların artması konularıyla ilgileneceğiz.

4

Kar Marjının Düşmesi

Kar marjının düşmesi fiyatlamada sorun olduğunu gösterir.

Brüt Kar Marjı=(Satış Gelirleri)-(Satılan Malların Maliyeti)

Satışlara göre brüt kar marjının düşmesi, ya fiyatların düşürülmesi ya da maliyetlerin artması ile oluşur.

Kar marjının düşmesi yönetime şirketin fiyatlama ile ilgili bir sorun olduğunu

söyler. Maliyetlere göre satış fiyatının yeterli olmadığının işaretini verir.

Batan firmalar iflas bayrağını çekmeden epey bir süre önce kar marjlarının düşme sürecini yaşar. Genelde maliyet artışlarını suçlarlar, halbuki gerçek suçlu düşen düşen kar marjlarıdır: Satış fiyatı maliyetlere göre düşüktür.

Kar Marjının Düşmesi için Üç örnek:

A.Satış fiyatında 5 tl'lik indirim

B.Maliyetler 5 tl ararken, satış fiyatının artmaması

C.Maliyetler 5 tl artarken, fiyatı 5 tl arttırmak

Satış Hacmi Artar

Şaşırtıcı şekilde çoğu iflas eden şirket satışlarının arttığı bir dönemde bunu yaşarlar. Bu durum çoğu insanı şok eder çünkü çoğumuz satış olmadığı zaman işyerinin iflas ettiğini düşünürüz. Gerçekte ise "işte hacim değil kar önemlidir."(business is not a game of volume, it is a game of margin) Eğer bir şirket kar marjını yeterli bir düzeyde tutamıyorsa, satış hacminden bağımsız olarak, batacaktır. Ucuz mallar ve hizmetler çok müşteri çeker.

Business is a game of margin,not volume

Çoğu büyük firma yöneticisi başarının sırrı olarak hacim ve pazar payını görürler. Eğer bu doğruysa neden milyar dolarlık şirketler iflas ediyor?

(ABD'deki iflas açıklayan büyük şirketlerden örnekler veriyor.)

Fakat Biz Bunu Hacimle Hallederiz

Bir iş finansal sıkıntıya girdiğinde illa ki dahinin biri çıkar ve fiyat kırmak ve bunu hacimle telafi etmekten bahseder-en azından "rekabetçi" olmak için.

(ABD'deki havayolu şirketlerinden örnekler veriyor.)

8

Şirketler sorun olduğunda neden fiyat kırarlar?

Teksas’lı iki kafadar Mexico’dan tanesi 1 dolardan karpuz alıyorlar ve düzinesini 10 dolardan satıyorlar, hem de ummadıkları kadar hızlı bir biçimde. Günün sonunda parayı sayarken, para sabahkinden az çıkıyor. Kımıl kımıl harika bir şekilde mal sattıkları halde neden böyle olduğunu tartışırken eski kamyonetlerinin küçük olduğuna daha büyüğünü almaları gerektiğine karar veriyorlar.

Şirket finansal olarak sorun yaşıyorsa bu nakit akış ve karlılık problemi olduğunu gösterir.

Maaşlarını ve faturalarını ödeyemediğinde şirket finansal krize girer. Organizasyon için müsamaha edilemeyecek bir durumdur. Faturalar ödenmiyorsa hammadde gelmez, maaş ödenmiyorsa çalışacak adam kalmaz. Yöneticiler nasıl nakit girişi sağlarız diye endişelenir. Evet tahmin ettiğiniz gibi :Bir şeyler satarak.

Nasıl satacağız? Fiyat kırarak. Fiyatı düşürmek hemen

1.kar marjlarının düşmesi

2.maaş/satış oranın yükselmesi

3.satış hacminin artması olarak üç işaret verecektir, ki bunlar er ya da geç firmayı iflas istatistiği yapacak.

chapter 2

Ama Rekabet Fiyatımı Kırıyor

12

Rakiplerinin fiyatını düşürüyor olması senin aynı şeyi yapmanı gerektirmez, hatta hayatta kalmanı da garanti etmez. Neden? Çünkü rakibinin senden daha çok parası varsa ilk giden sen olursun. Önemli nokta şudur, rakibin senin fiyatını kırmaz, fiyatını düşüren sensin. Rakibin ürünlerini seninkilerden daha ucuza satıyor olabilir, fakat fiyatını düşüren sen olursun.

Customers only buy on price- or do they?

Çoğu satışçı ve işadamı insanların sadece fiyata göre alım yaptığını düşünür.

Araştırmamız bunun böyle olmadığını gösteriyor. Gerçekte de eğer fiyat tek kriter olsaydı, en ucuza saten tek firma bütün ürünleri satardı. Neyse ki gerçek hayatta böyle değildir. Müşterilerin farklı kaynaklardan alım yapmalarını sağlayan başka faktörler var demektir.

Ayrıca fiyat tek kriter olsaydı satışçılara ihtiyacımız kalmazdı,hatta telefonlara ve satış tekliflerine de gerek kalmazdı.Bilgisayar ve internet sayesinde siparişleri alabilirdik.

Alabildiğin En Ucuz Gömleği mi Giyiyorsun?

Şu anda alabildiğin en ucuz gömleği mi giyiyorsun? Diyelim ki öyle, üzerine uymasaydı gene onu alır mıydın?Renk ve şekil?Hemen mi almak isterdin yoksa siparişi verip beklemek mi? Peki şimdi hangisi daha önemli? Şüphesiz fiyat önemliydi, fakat kararını etkileyen tek faktör fiyat değildi.

Şu an belki " evet ama..", evet perakende mallardan söz ediyorum. Siz kurumsal satış yapıyorsunuz. Kurumsal satışlarda fiyatın tek kriter olduğunu düşünüyorsan bir grup yöneticinin olduğu ortamda , piyasadaki en ucuz makineleri kimlerin kullandığını sor. Eğer bir tanesi bile elini kaldırırsa şaşırtıcı olur. Çoğu tüketici ya da kurumsal satın almacı fiyata göre aldıklarını söyleseler(hatta böyle düşünseler) dahi sadece buna göre alım yapmazlar.Ama sizle konuşurken öyle olduklarını söylerler çünkü fiyatınızı kırmak istiyorlar.

16

Bize göre, fiyat satışçının kafasında alıcınınkine göre daha fazla önemli bir yer tutar.

19

Fiyatının yüksek olduğunu düşünüyorsan alttaki cümleler senindir;

-“Fiyatımı duymadan önce bi otur hele”

-“Bunun için hazır mısın?”

-“Yapabileceğimin en iyisi….”

Fiyatının pazarlığa açık olduğunu söylüyorsanız,

-“Biliyorsunuz sizinle çalışmak istiyorum”

-“Uzun yıllardır müşterimiz olmanız bizi memnun ediyor”

-“Sayın müşteri, uzun zamandır bunu size satıyorum ve sizi kaybetmek istemem”

-“Sektörünüzde iş yapmak istiyoruz”

-“200 dolara bırakırım, eğer….”

-“En büyük müşterilerimizden biri olduğunuz için belki fiyat üstüne çalışabiliriz”

Müşteriyi etrafına bakınıp karşılaştırmaya teşvik eden cümleler

-“Fiyatımız herkesten düşüktür”

-“Şehirdeki en iyi fiyatı verdiğimizi göreceksiniz”

-“Bizim, yeni, indirimli fiyatımız….”

Üzerime gel cümleleri

-“Nerede durayım söyle”

-“İşi almak için ne yapmam gerekiyor?”

-“1 dolara ne dersin?”

-“Buna 1 dolar verir misin?”

-“Tabiî ki bunun için daha iyi bir fiyatım var, eğer…”

chapter 3

Determining Your Competitive Advantage

21

Rekabetteki avantajınızı bulmalı ve ürününüzü farklılaştırmak için kullanmalısınız, yoksa emtia satan olarak görüleceksiniz.

Ürün satışlarınızı bazı rekabet avantajı üzerine kurmalısınız. Avantajlarınız

beş temel noktaya veya kombinasyonlarına indirgenebilir.

1.Fiyat

2.Kalite:Düşük fiyat rekabetteki yönlerden sadece biridir.ve aynı zamanda da rekabetin en aptalcasıdır. Eğer satışçı olarak iyi kazanmak istiyorsanız iki şeyi öğrenmelisiniz: İlki,düşük fiyattan başka bir alanda rekabet etmek.İkincisi,müşteri için çok önemli bir ürünün tek özelliği kalitedir.

24

Satış kalitesi basittir. Tabi kaliteliyseniz ve ne olduğunu biliyorsanız.

Çoğu satışçı kalitenin "en iyi" anlamına geldiğini söyleyecektir. Kalite, müşterinin beklentileri ve standartlarına olan uygunluktur. Kalite "doğru" şey anlamına gelir "en iyi" değil. Kalite müşteri istek ve ihtiyaçları için doğru şeydir, yapılmış olan en iyi şey değil. Kalite ve en iyi kelimeleri eşanlamlı değildir.

3.Hizmet

4.Reklam/Promosyon/Satışçılık

5.Teslimat

chapter 4

Service as your Competitive Advantage

31

Domino’s Pizza’nın başarısı satış hizmetinden kaynaklanıyor. Pizza için fatura kesiyor fakat hizmet satıyorlar. Satış başarısı sloganlarında: “Domino’s 30 dk. Teslim edilir” Şehirdeki en iyi pizza mı? Çok azımız bunu iddia edecektir. Şehirdeki en ucuz pizza mı? Hayır. Rakipleri mi yok? Her köşede bir pizzacı var. Satıştaki başarısı nedir peki? Pizzayı zamanında teslim etmek-söylendiği gibi.

chapter 5

Why you really shouldn't mess with price-buyers

40

Başaralı,tutarlı ve uzun vadeli bir şekilde rekabet edebileceğiniz bir alan teslimattır. Müşterinin ellerine istediğini istediği yerde ve zamanda teslim etme yeteneğiniz. Rakiplerinizden yüksek fiyatla satış yapmak istiyorsanız teslimat kesinlikle rekabetçi olmanız gereken alandır.

Hiç müşteriniz aynı malı daha ucuza aldığıyla ilgili şeyler anlatırken düşündünüz mü neden bunu size anlatıyor? Madem daha ucuza alabiliyorlar, neden gidip almıyorlar da size bunu anlatmakla vakit öldürüyorlar?

İki sebepten: Birincisi, gerçekte alamıyorlar. Fiyatı manipüle ediyorlar, ya da teslimatla ilgili yaşadıkları sıkıntıyı saklıyorlar. Gerçekte söyledikleri, verebildiğiniz her şeyi istiyorlar fakat

daha ucuzuna. Fakat onlar sizin teslimat yeteneğinizi,onlar için stok yapmanızı, iş yapma şeklinizi,hizmetinizi,kalitenizi,çalışanınızı,teknolojinizi-makine parkınızı- istiyorlar.

İkinci sebep, fiyat alıcıları başka birinden daha ucuza alabileceklerini söylemelerindeki sebep alabilseler bile almak istemiyorlar, veya rakibiniz satmak istemiyor. Eğer birisi daha ucuza aynısını alabileceğini söylüyorsa kendinize şunu sorun: Neden benimle hala vakit harcıyor?

53

Çoğu düşük fiyatlı rakipler iflas ederler, hızlı bir biçimde.

People Express Airlines, yıllar önce sıfırdan 1 milyar dolarlık satışa ulaştı, sonra tekrar sıfıra döndü beş yıl içinde. Bir gün yok satıyorlardı ertesi gün kepenkleri indirdiler. Akıllı kurumsal satın almacılar zamanında teslimat ihtimalinizle düşük fiyatınızdan daha fazla ilgilenirler. Ah tabi bir de ertesi gün şirketinizin açık olup olmamasıyla. En azından böyle olmalı değil mi?

59

Müşteri sattığınız şeyler hakkında bilgiye sahip olmanızı beklerler.

chapter 6

Eğer müşteriniz gerçekten düşük fiyat istiyorsa, ona satış yapmaya gücünüz yetmez.

chapter 8

65

Eğer bazı işlerin brüt marjları neden diğerlerinden fazla diye merak ediyorsanız cevabı basittir: Satması kolay olan şeyin marjı düşüktür. Daha önce bahsedildiği gibi, çoğu insan satmaktan hoşlanmıyor. Sonuçta, daha fazla insan işe giriyor, çünkü satış aracı olarak düşük fiyatı kullanmaya meyilliler, ve birbirlerinin fiyatlarını en son noktaya kadar düşürüyorlar.

Mesela, restoranlar kuyumculardan daha fazla batarlar. Herkes “bilir” ki yemek satmak pırlanta satmaktan kolaydır. Belki yemek satmak daha kolay, fakat yemekten kar etmek zor. Satış yeteneği satışçılara her zaman yüksek kazançlar/ödüller sağlar.

66

Eğer fiyatı düşürürseniz ne kadar fazla satmalısınız?

1.000.000 $’lık satış gelirimizin, 650.000 $’ı satılan ürünün maliyeti. 350.000 $ brüt karımız var.

Brüt marj gerçekte ne anlama geliyor? Bir ürünü 1 $’a sattığımızda, bu bize 65 cent’e mal oluyor, 35 cent brüt karımız oluyor. 1 $’lık mal sattığımızda 35 cent brüt kar potansiyelimiz var. Sonra bu değerden sabit ve değişken maliyetleri çıkarmamız gerekiyor. Örneğimizde

0.15 cent değişken gideri de çıkarttığımızda 20 cent potansiyel karımız vardır. Her 1 $’lık satışımızda 20 cent potansiyel karımız vardır, 1.000.000 $’lık satış ve 200.000$ sabit gider ile biz başa baş noktasındayız. 1.000.000 $’lık satışın üstüne yaptığımız her satıştan 20 cent şirketin karıdır.

70

Fiyatımızı %10 düşürdüğümüzde brüt karımız %35’ten %28’e düşüyor.

=(0,35-0,28)/0,35=0,20  à Brüt karda %20’lik düşüş.

71

%35 brüt kar marjı ile, fiyatları %10 düşürdüğünüzde satış hacminizi 1.000.000 $’dan 1.800.000 $’a çıkarmalısınız ki zarar etmeyesiniz(yeni başa baş noktanız).

$ bazında %80 artış, miktar bazında ise iki kat daha fazla adet satmalısınız. Neden iki kat?

1.800.000 $’lık satışta her bir üründen 90 cent elde ediyorsunuz.

1.000.000 $’lık satışta her bir üründen 1 $ elde ediyordunuz. Satılan malın maliyetlerine baktığınızda da bunu görebilirsiniz. 650.000 $’dan 1.300.000 $’a çıktı. Hülasa, %35 kar marjı ile %10 fiyat düşürürseniz iki kat daha fazla satmalısınız. Dahası, kar marjınız %25 ise üç kattan daha fazla satmalısınız ki %10’luk indiriminizi tolere edebilesiniz.

Soru 1: İki kat daha fazla satış yapabilecek misiniz?

Soru 2: Eğer iki kat daha fazla sipariş alırsanız kaliteden fedakarlık etmeyip üretip zamanında gönderebilecek misiniz?

Soru 3: Eğer bunu da sağlarsanız yeni müşterileriniz kimler olacak?

Cevap 3: Fiyat alıcıları, ucuzcular ki ödemede tembeldirler.

Soru 4: Gene de devam edip iki kat daha fazla satıp yine aynı parayı kazanmayı istiyor musunuz?

Cevap 4: Daha fazla çalışıp, iki kat daha fazla satıp başladığın yerde olmak mantıklı görünmüyor, değil mi?

74

Satış fiyatınızı %10 arttırdığınızda durum ne olur?

 

Brüt kar marjı %35’ten %41’e çıkar, sabit ve değişken maliyetler aynı kalır, ve 100.000 $ kar elde edilir. Yeni başa baş noktamız , fiyat artışı ile ne kadar satış kaybedebileceğimizi söyler.

Yeni durumda satılan malların maliyetini, satış gelirini 0.59’la çarparak buluyoruz. Bu da 421.000 $.

Değişken maliyetleri 0.13’le çarparak buluruz.

%10 fiyat artışı ile 1.000.000 $’lık cirodan 714.000 $’lık ciroya düştük.Yeni birim fiyatımız 1.10 $’dır. Buradan ne kadar daha az satış yapabileceğimizi bulabiliriz. Satılan malların maliyeti de bize ne kadar az satacağımızı gösterir. 650.000 ‘den 421.000 $’a düştü. Aynı parayı kazanmak için(başa baş noktası , başlangıçta sıfırdı) %34 daha az adet satabiliriz.

Özetle, %10 fiyat artışı ile %34 daha az satış adedi ile aynı parayı kazanabiliriz.

80

Eğer gerçekten daha sıkı çalışıp %80 daha fazla kazanmak istiyorsanız, neden şimdi daha fazla çalışıp daha fazla kazanmıyorsunuz?

83

How to Face a Competitor’s Price Cuts

Durum 1: Rakibin fiyat kırıp kırmadığını, kırıyorsa ne kadar olduğu bilmiyorsun.

Çözüm: Fiyatını değiştirme, müşterini gözlemle. Rakibin ucuz olduğunu duyuyorsan, müşterin daha ucuza alırım/alıyorum diyorsa budan emin ol. Dersine çalış, orduda buna istihbarat denir. Rakip gerçekten düşük fiyata veriyor mu? Yoksa teslime demeyeceği teklifler mi dağıtıyor? Veya fiyat özel bir uygulama için mi, “A’yı alırsan B şu fiyata olur”, “2 yıllık satınalma garantisi ile bu fiyat” gibi. Ayrıca rakibin bu ürünü üretimine devam ediyor mu?Yoksa stokları mı eritiyor? Bunları nasıl öğreneceğini merak ediyorsan, onları arayabilirsin, işyerini dışarıdan gözlemleyebilirsin,giren çıkan araç sayısı,stok miktarı…Hayal gücünüzü kullanın.

Durum 2: Fiyat düşürüldü, satışların düşmedi. Satışların istikrarlı ama onlar fiyat düşürdü.

Çözüm: Satışlarınız etkilenene kadar fiyatınızı değiştirmeyin.

Durum 3: Fiyat düşürüldü, ve satışların ciddi şekilde etkilendi.

Çözüm:Daha önce de bahsettiğimiz gibi, uzun ömürlü şirketler, yüksek fiyattan satış yapan ve kar eden şirketlerdir. Bunlar, teslimatta, kalitede ve hizmette rekabet ederler.

Durum 4: Fiyat düşürmek artık son çareniz

Çözüm: OK, her şey için çözümümüz yok. Eğer fiyat indirecekseniz,

• Geçici olarak yapın
• Rakibin indirimi kalıcı ise, üründen çıkın

Bir noktada, artık çözüm yoktur. Eğer rakibin kaybedilecek tonlarca parası varsa, işi bırakın.

Fiyat kırma kendi kendine zarar vermektir, bunu yapanlar fiyat kırmaktan başka bir şey bilmedikleri için yaparlar. Fiyattan başka alanlarda rekabeti öğrenebilirseniz şirketiniz kar edecektir.

88-çerçeve

Neden müşteri hizmetlerine, kaliteye, pazarlamaya, tam zamanında teslimata önem vermek fiyat düşürmekten daha mantıklıdır?

%35 brüt marjla çalışılan bir işte fiyatları %2 düşürmek satış hacminin $ bazında %11 artmasını gerektirir. Yeni başa baş noktamız 1.089.324 $ olacaktır. Adetsel bazda hesaplamak için, 0.65 olan ürün maliyeti 0.66’ya çıkar. Bunu 1.089.324 $ ile çarptığımızda 722.549 $’ ı buluruz. Adetsel bazda %11 daha fazla ürün satılması gerekir.

1 milyon $’lık ciroda müşteri hizmetlerine harcanan 5000$’ı 15.000$’a çıkartmak 10.000 $’lık ek maliyet getirecektir. Hesaplamalarda bunu sabit gidere ekleyelim.

Bu farkın başa baş noktasına etkisini hesapladığımızda yeni başa baş noktamızı 1.050.000 $

olarak buluruz. Ciroda %5’lik bir artış demektir.

Eğer kalite,hizmete,teslimata daha fazla önem vermek ve kaynak ayırmak, fiyat düşürerek bunu da volumle telafiye etmeye çalışmaktan daha kolay olacaktır.

98

Eğitimli,profesyonel müşteriler

Hiç kurumsal satınalma ile ilgili bir eğitime katıldınız mı? Öğretilen birinci şey, müşteri olarak fiyatı düşürmeye çalışın. Her zaman.İstisnasız. Ne aldığınızın önemi yok, her zaman pazarlık edin. Bu düşünce bir dogmadır. Asla sorgulama, pazarlık et. Bunun sebebi nedir? Bütün fiyatlar pazarlığa açıktır. Pazarlıksız fiyat diye bir şey yoktur. Fiyat sadece bir rakamdır. Hayır biz araştırıyoruz,hesaplıyoruz sense fiyat bir rakamdır diyorsun. Gene de derim ki ben satıyorsam ben bir rakam seçiyorum, satan sensen sen bir rakam seçiyorsun.

Birileri fiyat belirler, birileri de biryerlerde bu fiyatı seçerler. Satışçı olarak sana düşen eğitimli bir satınalmacının indirim isteğine, olumlu “sinyal” vermemektir.

99

Ders 1: Eğer bir müşteri indirim istiyorsa, yanlış yaptığınız anlamına gelmez. Fakat siz “indirim sinyali” veriyorsanız, bu müşteriyi cesaretlendirecektir. Ders 2: Birinin indirim istemesi, bunu size mecbur kılmaz. Satışçıların büyük çoğunluğu satış yapmak için indirim yapmak gerektiğine inanır. Maalesef çoğu da müşteri istemeden bile indirim teklifi yapar.

Kanıt isterseniz şuna bakın.

Hiç evinizi arabanızı satışa çıkardınız mı? Öyleyse, fiyatı nasıl belirlediniz? Tamı tamına satmak istediğiniz rakamı mı yazdınız yoksa biraz üstüne koydunuz mu? Koydunuz değil mi?

Buradaki ekstra marj müşteriye pazarlık ettiğinde fiyat düşürme zevkini tattırmak içindi. Fakat maalesef pazarlıkla fiyat indirmenin müşteriyi iyi hissettirdiğine dair bir kanıtımız yok, aksine mükerrer satışlarda daha fazla indirim için üzerinize geleceklerine dair kanıtlarımız var.

Kanıt:Araba satıcıları. Kimse etiket fiyatına inanmaz.Kimse o fiyatı ödemez. Müşteri gelir,satış temsilcisiyle kıran kırana pazarlığını yapar,indirimini alır ve bu müşteriyi memnun etmez. Bu insanın güvenini yitirmesine sebep olur, hatta öfkelendirir.

Çoğu insan pazarlıktan hoşlanmaz, fakat yapar. Hele de satıcı fiyatının pazarlığa açık olduğunu ile ilgili sinyal verirse üstüne gitmeye devam eder.

100

Premium fiyattan satmanın üç kuralı

Kredibilite:Müşterin mutlaka sana inanmalı.ve verdiğin fiyattan satış yapacağına inanmalı.

Kesinlikle ürünle ilgili bir şeyi yanlış yansıtmamalısın. Kimse mazeretler için iyi para vermez.

Yalan söyleme.

Fiyatının yüksek olduğunu düşünme: Kişisel olarak böyle bir hissin varsa, bunu müşteriye yansıtırsın.

Fiyatlarınızın yüksek olduğunu düşünürseniz, bunun “sinyal”ini bir şekilde iletirsiniz. Yüksek fiyatla satış yapanlar, bunu mantıksız bulmazlar. Fiyatlarının rakiplerinden yüksek olduğunu bilirler, fakat bu fiyatın çok yüksek olduğu anlamına gelmez. Fiyatın sadece bir rakam olduğunu hatırlayın. Ve birisi her zaman yüksek bir rakama sahip olacaktır. Satıyor olduğunuz şey değer olsun. Ödediğiniz fiyatla karşılaştırıldığında elde ettiğiniz şey değerdir. Sonuçta insanlar değer satın alırlar, fiyat değil. Akıllı bir müşteri sizi fiyat yönünden zorlayacaktır.

Müşterine Saygı Duy:Müşteriniz, yüksek(Premium) fiyat ödediğini biliyor. Aptal değiller. Bundan dolayı da beklentileri farklıdır, bu beklentileri karşılamalısınız. “Makine soğuktu, elektrik gitti” yerine “Ne zaman istiyorsun?Sorun değil”i duymak isterler.

116

Asla kişiselleştirmeyin. Kişiselleştirdiğinizde karşı karşıya gelirsiniz, bu da anlaşmazlık doğurur.

chapter 18

211

Fiyatlama Hakkında Kılavuz

Temellerine indiğinizde aslında iş yapmak hiç de karmaşık değildir. Bir şeyler üretmeli ve bunu maliyetinden yüksek bir fiyata başkalarına satmalısınız. Bir kaç milyon ayrıntının haricinde aslında hepsi bu kadardır.

Sizi temin ederiz ki fiyatlama yapmak çok çok zor bir iştir. Genelde de çoğu işadamı

fazla fiyat yazmaktan ürkerler. Dolayısıyla da fiyatta şüpheleri varsa düşük tarafta kalmayı yeğlerler.

Fiyatınız çok mu düşük çok mu yüksek buna karar vermek zordur.

Gelin önce felsefesine girelim. Soru şudur: biz piyasada pahalı rakip mi olacağız yoksa

düşük fiyat veren rakip mi?

Biz bu kitapta genelde pahalı olun dedik fakat ucuzcu olmayla da ilgili ciddi sebepler vardır. Genelde ucuzcu olmak aşağıdaki şartlar oluştuğunda gerçekleşir;

212

-Sattığın şeyler oturmuş piyasadadır:stabil bir ortamda yüksek fiyat vermek zordur. Herkes hemen hemen aynı işi yapar aynı hizmeti görür."me too" pazarında rekabet ediyorsan kalabalıkla birlikte takılırsın.

-Piyasada ürününün benzeri ve aynısı bir çok ürün vardır: Ürününü farklılaştıramamışsan yüksek fiyatla satmak zordur. Emtia bilse satsan yüksek fiyatla yapmak mümkündür hızlı teslimat iyi servis gibi şartlarla. Fakat çoğu işadamı bunu düşünemez ve istemez.

-Pazar senindir: Pazarın tamamına yakını sendeyse, rakipleri saf dışı etmek için fiyatı düşük tutabilirsin. Fakat düşük kar marjları ROI(return of investment/yatırımın getirisi)yi de düşürür. Yeni yatırım yapamazsın. Eğer pazarı domine eden ve sonradan batan bir firma için örnek gerekirse,Railway Express Agency 1950'lerde en büyük oyuncuydu.ve bugün yoklar.O günden bu yana UPS,FedEx,DHL gibi şirketler doğdu.

-Ürününü satmak pahalıya gelmiyordur: Reklam pazarlama bütçen düşüktür. Eğer sokakta dahi satabildiğin bir ürünün varsa ve satışlar garantiyse ucuzcusundur ve büyük ihtimalle yakın zamanda aynı ürünü senin gibi satan bir çok rakibin olacaktır.

-Müşterin ürün maliyetini biliyordur:

Fiyat alıcıları senin para kazanmanı istemez. Eğer düşük fiyata veriyorsan bile onlar bundan kar ettiğini, etmesen satış yapmayacağını düşünürler.

216

FİYAT NE ZAMAN YÜKSEK NE ZAMAN DÜŞÜK TUTULMALI:

Rekabet ortamında bunu bilmek zor, fakat şu temel gerçektir: fiyatını rakibin fiyatına göre belirleyemezsin. Rakibin batıyor olabilir, ne yaptığını bilmiyor olabilir, harcamak için çok parası olabilir.