Breathing Shoes and Complementarities:

How Geox has Rejuvenated the Footwear Industry

Arnaldo Camuffo, Andrea Furlan, Pietro Romano and Andrea Vinelli

MIT IPC Working Paper IPC-05-005

June 2005

Nefes Aan Ayakkabılar:

Geox Ayakkabı Sektörünü Nasıl Yeniledi?

Sy 4

2.Doymuş Sektörlerde Farklı yollar Aramak

Sürdürebilir bir fark yaratan şirket, rakiplerini alt eder. Stratejinin özü şudur: Sektörde farklı, faaliyetlerinin tekil bileşimini içeren, bir konum seçmek.

Bileşimin biricikliği yalnızca hangi faaliyetleri yaptığı ve bunları nasıl kombine ettiğiyle ilgili değildir, aynı zamanda bu faaliyetlerin birbirileriyle ilişkilerinden de kaynaklanır.

Aslında, mükemmele ulaşmada tekil faaliyetlerin uygulanması önemliyken, strateji bu faaliyetleri özgün bir şekilde kombine etmektir.

Maalesef farklı stratejik konumlar ve biricik konfigürasyonlar yöneticiler tarafından a priori olarak bilinmediği gibi, ilgi de gösterilmez. Bunları tanımlamak karmaşık bir çalışma, vizyon, öngörü, efor ve risk almayı gerektirir.

Genelde, şirketler çeşitliliği kovalamaz, sanki tek ve “doğru” bir strateji varmış gibi davranırlar. Böylelikle, bilinen pazarların “Kırmızı Okyanus”unda dolanır dururlar. Kendilerini mevcut talepteki payları için savaşmaya mecbur hissederler, mevcut sektör sınırlarını kabullenir, oyunun rekabet kurallarına uyarlar.

Genelde, gıdım gıdım inovasyona, performans iyileştirmelerine odaklanır, tek tek faaliyetleri optimize etmeye çalışır ve rakipleri taklit ederler. Fakat meydan kalabalıklaştıkça, karlar ve büyümeler azalır hele de sektöre yeni giriş yapanlar

için.

Bu davranışlar tekstil, kıyafet, ayakkabı, gözlük gibi doymuş sektörlerde belirgindir. Bu sektörlerde yeni teknolojilerin muhtemel uygulamaları daha az değer görür.

Mesela, İtalyan ayakkabı sektörü, yıllardır İtalyan firmaları niş pazar,modaya dayalı saygınlık,sürekli bir tarz inovasyonu,yerli üretim gibi özelliklerle kendilerini konumlandırıp rekabet ettiler.Fakat şimdi,küreselleşme çağında avantajlarını kaybettiler ve karları düştü.

Marka yatırımları, Made in Italy gibi savunma stratejileri, yurtdışında düşük maliyetli üretimler gibi alternatifler de işe yaramadı. Bunlar uzun vadede genelde başarılı olamadı, çünkü müşteriler için bir değer farkı yaratmadı.

Bütün bunlar neden oldu? Bu gibi sektörlerde iş yapan şirketler için yeni stratejik konumlar bulmak imansız mı? Uluslararası dev perakende zincirlerinin kölesi olmak ya da ölmek dışında alternatif yok mu? Ayakta kalabilenler için düşük marjlar ve deli gibi üretim için daha ucuz ülkeler aramak kaçınılmaz mı?

Sy 6

Bu makalede, GEOX’u inceleyerek bu sorulara cevap arayacağız.

Geox’un ayakkabı sektöründe yeni bir stratejik konum tanımladığına inanıyoruz. Geox’un “Mavi Okyanus” stratejisi

a)    klasik segmentasyon kurallarını değiştirerek rekabetin bir şekilde mümkün olmadığı bir yer yarattı

     b)

     c) değer/maliyet zincirini kırdı

Ürün inovasyonuna dayanarak, Geox’un rekabet avantajı tek tek faaliyetlerin operasyonel mükemmelliğinden değil, bunların özgün ve tutarlı konfigürasyonlarının birleşiminden doğdu.

Geox’un değer zincirindeki 4 önemli aşama olan ürün tasarımı, pazarlama ve iletişim,üretim ve tedarik zinciri,dağıtım ve perakendedeki seçimlerini açıklayacağız.

6.1 Geox Konsepti

6.4 Product design, manufacturing and supply chain management

Ürün tasarımı, üretime ve tedarik zinciri yönetimi

Geox sadece ayakkabıları nefes alabildiği için değil tarzı olduğu için ve uygun fiyatlı oldukları için satış yapabiliyor. Bu Geox’un ürün tasarım stratejisi ve üretim sisteminden dolayıdır. Ürün inovasyonu ayakkabı tabanına odaklandığı halde Geox  yöneticileri müşteri tercihlerinde üst kısmı estetiği ve tarzının önemli olduğunu biliyor. Kimse “nefes alabilen” çirkin ayakkabılar istemiyor. Geox kendi perakende ağı sayesinde pazardan aldığı bilgilerle modaya uygun ayakkabılar üretirken 

Geox’un imalatı her biri koleksiyonun bir veya birkaç modelinin üretim ve sevkiyatından  sorumlu uluslar arası küçük,yarı-otonom üretim altbirimlerinin entegrasyonu olarak anlatılabilir.

Sy 17

Üretim sadece işçilik maliyetlerinden dolayı küresel değildir. Esneklik, hız ve kalite düşünceleri ile oluşan bir tedarik zinciri sözkonusudur.

Mesela, ayakkabı tabanı üretimi gizlilik ve verimlilik(yüksek düzeyde otomasyon ve ölçek ekonomisine uygun)açısından çok az yerde yapılır. Üst kısım ve taban birleşimi ise küçük birimlerden oluşan bir çok yere dağılmıştır.

Geox Romanya Timisoara’da 1997 yılında yıllık 2.5 milyon çift üretim yapan 1000 kişinin çalıştığı bir fabrika kurdu.  97’den beri fabrika İtalya’dan gelen tedarikçilerin entegre olmasıyla büyüdü. Romanya’daki üretimin Geox’taki payı üçte bire ulaştı. Diğer küçük fason işler ise Romanya,Slovakya,Meksika ve Uzak Doğu’daki imalatçılara, büyük pay ise Çin’dedir.(Spor modellerin tamamı, Geox üretiminin yarısı)

7.1 “Kırmızı” stratejik Konum: Rakip Kalabalığının Olduğu Yer

Geox’un direk rakipleri iki özellik etrafında stratejik konumlandırmalarını yapmışlardır:

a)    Dar ürün yelpazesinde uzmanlaşma ve bir veya birkaç segmente hitap eden ürünler(müşteri grupları şeklinde; erkek,kadın,çocuk veya spor,klasik,günlük,bot,sandalet vs)

      b)ayakkabının  sadece üst tarafında  tasarım ve moda açısından inovasyon

Bu iki seçenek tamamlayıcıdır. Birbirlerini desteklerler çünkü belirli müşteri grubunun bilgisinde derinleşirler. Burada oyuncular belirli bir türün en son modasını üretmek için yarışırlar, en azından sezonda müşteri taleplerine cevap vermeye çalışırlar.

Kim ve Mauborogne bunu tipik “Kırmızı Okyanus” durumu olarak adlandırır, ürünler emtialaşır, kızışan rekabet ortamı kan gölüne çevirir.

7.2 “Mavi” stratejik Konum: Geox’un bulunduğu yer

Ürün inovasyonu açısından Geox, ayakkabının üstüne değil tabanına odaklandı. Geox’un ürün yelpazesi geniştir ve klasik sektördeki geniş bir müşteri tabanına hitap eder.

8.

Çoğu doymuş sektörde stratejik inovasyonun imkansız olduğu düşünülür. Geox örneğinden sonra farklı ve karlı stratejik pozisyonların keşfedilebileceğine inanmaya başladık.

Maalesef yeni ve özgün stratejik pozisyonlar baştan bilinmez ve seçilmek için hazır değildirler. Geox’un bize gösterdiği gibi bunları bulmak yaratıcılık, azim,risk alma ve yatırım ister.

Geox’un  başarısı ürün inovasyonuna dayanmasına rağmen, analizimiz rekabet avantajının sadece bundan kaynaklanmadığını gösterdi. Geox istikrarlı avantajını inovatif bir ürün çıkardığı(nefes alan taban), Romanya’da uygun zamanda bir yatırım yaptığı(üretim maliyetlerinin düşürülmesi) için elde etmedi.

Çoğu diğer firma taban teknolojisini takit etti veya diğer özgün özellikler yarattı fakat hiç biri onun sonuçlarına ulaşamadı. Sadece Çinli dev ayakkabıcılar Geox kadar iyi iş çıkardı fakat onlar da tamamen farklı bir düzlemde rekabet ediyorlar.