Boost Your Company’s Profits

Boost Your Company’s Profits
Barrie Pearson

Yazar, önsözde "anahtar kelime basitlik, temel finansal "şeyleri" ve muhasebeyi sokak dilini kullanarak anlatmayı yöntem olarak benimsedik,jargon kullanmak yerine meseleyi açıklayıcı örnekler verdik. Konudan bihaber yöneticiye bilmesi gerekenleri verdik, muhasebenin kendi içindeki meselelerle kimseyi meşgul etmedik" diyerek gönüllerde taht kuruyor.

Kitaptakileri şahsen muhasebe, muhasebecilerin yaptıkları işler olarak okumadım, değil de. Böyle bir kategori varmış ben çoook sonra iş başa düşünce öğrenmiş oldum : Finansçı olmayanlar için finans.

Üstünü fosforladıklarım hem bağlamından kopuk hem çeviri hem de genel.

Bizde var mıdır bilmem ama ecnebilerde bazı şeyleri uzun uzadıya anlatma,formülleri 2-3 sayfada açıklama gibi huylar var buna reaksiyon gösterip artislik yapma yerine "acaba adam hiç bilmeyenlere anlatıyor olabilir mi?", "biz böyle herşeyi "kısa kısa"/hızlı yapıyoruz da neden bu adamlar bize çoğu alanda basıyolar acaba?" diye düşünmek bence daha faydalı.

içindekiler

1-The profit-and-loss account

PL statement nedir, nelerden oluşur?Bu ögelerin anlamları nelerdir?

Brüt Kar Marjı=(Satış Gelirleri)-(Satışların Maliyeti)

2-The balance sheet

Bilanço, nedir nelerden oluşur?

3-Performance-ratio analysis

ROI(Return on investment)=Kar / Yatırılan Sermaye

Stok devir=(yıllık ortalama stok / yıllık satışların maliyeti)x365 gün

Örnek: satışlar 10

           Maliyet 7

           Brüt marj 3

          Yıl başı stok  1,5

          Yıl sonu stok           2

          Ortalama stok 1,75

      Stok devir=(1,75/7)*365 =91 gün

 Stok devir sayısı =( yıllık satışların maliyeti / yıllık ortalama stok )

                             =7/1,75=4

Mesela birinci yılda 91 gün olan stok devri, 100 güne çıkmışsa stokun satışa çevrilme zamanı 9 gün artmış demektir.

Current ratio=varlıklar/borçlar

 Varlıklar,stok,alacaklar,nakit veya eşdeğerlerinden oluşur. Varlıklar işe bağlanmış sürekli çevrilen paradır.

Current ratio sağlıklı bir iş için,faturaların hızlı ödenebilmesi için en az "2" olmalı.Fakat çoğu büyük ve başarılı firmanın "1"e yakın rasyolarla çalıştığını da söylemek gerek.

Quick ratio=varlıklar(stok hariç)/bir yıl vadeli borçlar

4-Stockmarket ratio analysis

5-steps to recovery:

Kayıpların ana nedeni

Sıradaki aşama, kayıpların ana nedenini bulmak. Yönetici,kurulun diğer üyeleriyle ve yönetim kadrosunun her bir üyesi ile konuşmalıdır.Şaşırtıcı şekilde yeni atanan yönetici ana sebepleri görür/anlar.Muhtemel sebepler şunlar olabilir,

-Satışlara göre sabit giderler fazladır

-Piyasa fiyatına göre ürünün imalat maliyeti çok yüksektir

-Sektörde fazla kapasite vardır

-Pazarlama ve satış faaliyetleri etkisiz veya yüksek maliyetlidir

-Ürünün kalitesizliği ve güvenilirliği(reliability) satışları düşürmüştür

-İşletmenin iç darboğazlarından dolayı pahalı fason işler yaptırılıyordur

*

Satışçılarla beraber mevcut ve aday müşterilere ziyaretler genelde fikir verir.Şirketin darboğazları meydana çıkar. Yetersiz ürün performansı,rekabet edemeyen fiyatlar,kabul edilemez kalite , geç teslimatlar, etkin olmayan satış gibi problemler gözlemlenebilir.

*

Ana kayıpların nedenlerini teyid için aşağıdakileri kapsayacak acil finansal analiz yapılmalıdır.

-her bir ürün grubu için brüt kar marjı(marginal profit percentage)

-ana müşterilerin karlılığı

-mevcut sabit giderlere göre başa baş noktası

-Mevcut satışlara ve satış fiyatlarına göre maksimum başabaş noktası

Zaman detaylı hassas finansal analiz için yeterli değildir, zaten ihtiyaç da hızlı bir şekilde elde edilecek doğru bilgidir.

*

üretim ve sevkiyat ...

-Sevkiyatların hızı ve güvenilirliği ne durumda?

-Geç veya kısmi teslimattan dolayı ne kadar iş kaybedildi?

-Darboğazlar nerede ve nasıl aşılabilir?

-Ürün kalitesinin iyileştirilmesi için neler gerekiyor?

-Maliyetlerin düşürülmesi için neler gerekiyor?

-Hangi fason işleri(outsourcing) değerlendirildi?

-Cazip finansal getiri için ne gibi ek harcamalar/yatırımlar yapılabilir?

*

Genel Merkez

Genel merkezin rolü ve katkısı detaylı şekilde incelenmelidir.

-İş yapılmasa ne olur?

-Neden bu kadar sık yapılıyor?

-Neden pahalı yöntemle yapılıyor?

-Gerçekten yapılması gerekiyorsa, daha düşük maliyetle nasıl yapılabilir?

*

Rasyonlize

İşin rasyonalize edilmesi personelin,hizmet ve ürünlerin kısılmasını gerektirebilir. Ürünlerin

kar marjlarına göre listelenmesi yararlı olabilir. Gerçek bir vakada 500 üründen sadece altı tanesi karın %80’inin oluşturuyordu. Müşterilerde ters bir tepkiye neden olmadan ürün portföyü daraltıldı.

Finansal İyileşme

İnsanlar zararların bertaraf edilmesinin yeterli olmadığını, bunun ilk ve görece kolay olan ilk adım olduğunu fark etmeliler. Amaç en hızlı şekilde sermayeden kabul edilebilir seviyede getiri elde etmek olmalıdır.

6-budgets&control

Çoğu büyük şirketlerde bütçe zaman kaybı olan bir yönetim oyunundan başka bir şey değildir.

İyi bir bütçe, gerçek sonuçları rapor eder, finansal yıl için öngörüleri günceller; bu finansal yönetimin temelidir.

1.Bütçe hangi seviyede başarıyı yansıtacak?

2.Bütçe performansından kim sorumludur?

7-cash management

8-profit management

Kar odaklı yönetici karın anatomisini anlamalıdır.

Değişken maliyetler: Satış hacmiyle orantılı maliyetlerdir.(Hammadde,komisyon,nakliye…)Satışlara göre değişken maliyetlerin oranı sektörden sektöre değişir.

oranı düşük değişken maliyetlerin, yüksek kar getireceğini varsaymak yanlış olacaktır.

Kar, satış hacminden bağımsız olarak, işteki sabit maliyetlerin seviyesinden etkilenir.

Sabit maliyetler: Satış hacminden bağımsız maliyetlerdir.(Kira,amortisman,maaşlar..)

Brüt kar: (Satış geliri-değişken maliyetler)/satış geliri*100

Yüksek brüt karın yüksek kar getireceği varsayımı her zaman doğru değildir.

Bazıları her bir ürün için brüt karın aynı olacağını düşünür ki yanlıştır. Mesela %45 ortalama brüt marj için bazı ürünlerde marj %30-%60 aralığında değişebilir.

Etkili kar yönetimi, belli sabit maliyetler için toplam satış meblağını maksimize etmekle birlikte, elde edilen brüt karın da maksimize edilmesini gerektirir

Etkin kar yönetimi,

-başabaş noktasının bilinmesini

-Ürün karlılığın yönetimini

-Ana müşterilerin karlılığını

-düşük fiyatlama tehlikesini

içerir.

Başa baş noktası=Sabit maliyetler/ %brüt kar

Eğer sabit giderler 9 TL, brüt kar %45 ise başa baş noktası =9/0,45=20 TL olacaktır.

Çoğu işte ürün gruplarının tekil karlılıkları tahmini hesaplanır. Çünkü çoğu personel ve ekipman ortak kullanılır. Muhasebecilerde her bir grup için pay ayırırlar.

 (A ve B ürünlerinden A'nın karsız olduğu sonucu çıkmışsa analizlerden)

Bodoslama A'yı bırakalım çünkü zarar ettiriyor düşüncesi, komple zarara yol açar.(A ürünü sabit maliyetlerin bir kısmını paylaşır zira)

118

Şirkette fazla kapasite varsa maliyetine satış alternatifi düşünülür. Matematiksel olarak bu çekici gelir fakat tehlikeler şunlardır,

-Normal fiyatlı işi undermine eder hatta yerine geçer

-Rakipleri tahrik edip fiyat savaşının başlamasına sebep olabilir

Eğer fazla kapasiteyi düşük marjla satış yaparak kullanmak mantıklı geliyorsa, önemli noktalar şunlardır;

-düşük fiyatlı işin zamanını ve limitlerini belirleyin

-offer a more basic specification than

normal, to justify and preserve the

price differential

-düşük fiyatlı işi farklı müşteri ve ülkelere yöneltin,ana işiniz etkilenmesin

9-financial analysis for decision making:

Finansal analiz için karar aşaması aşağıdakileri kapsar,

• Hangi tekniğin uygun olduğunu bilmek
• Gelecekteki nakit akışı, gelir ve maliyetlerin tahmini
• Bilgisayardaki sonuçları anlamlandırabilmek

Teknik

Bir karar alırken sadece ve sadece nakit akışı dikkate alınmalıdır, kar değil.

Geçmişteki ve geridöndürülemez nakit akışı ihmal edilmelidir. Bazı yöneticilerin bunu kabul etmesi zordur. Bir örnek verelim, yeni bir uçak motoru geliştirilmesi projesinde ilk bütçe aşılmıştır. Proje iptal mi edilecek yoksa devam mı edilecek, devam edilmesi haline 350 milyon tl gerekiyor. Geçmişte harcanan paralar ve gelecekte harcanak paralar karar aşamasında birbirinden bağımsızdır. Projenin devam edip etmemesinden bağımsız olarak geçmiş harcamalar kar-zarar tablosunda(P/L account) belirtilecektir. Karar 350 milyonluk yeni harcamanın muhtemel satışlarla elde edilip edilemeyeceğidir. Eğer proje ertelenirse belki bir rakip çıkıp yeni motor üretecektir.

Değerlendirme

Geri ödeme zamanı

40000 liralık bir yatırım

1.yıl 5000

2.yıl 10000

3.yıl 15000

4.yıl 20000 liralık nakit akışı sağlayacak.

Geri ödeme zamanı 3,5 yıldır. İki tane bariz dezavantajı var. Yatırımın faiz geliri ihmal ediliyor, geri ödemesi bittikten sonra yatırımın getirisi(nakit akışı) hakkında bir öngörü içermiyor.

Mesela ortalama faiz %10 ise geri ödeme zamanı 4.3 yıla çıkar. 

Net güncel değer(NPV:net present value)

Firma tarafından seçilmiş bir faiz oranında değerlendirilmiş net nakit giriş ve çıkışlarıdır.

Bir önceki örnekte, %15 faiz oranı ile, net değer 1280’dir. Bu kazanç yeterli mi değil mi? Bunun için NPV index kullanılır,

NPV index= NPV/maksimum nakit akışı

Hassasiyet analizi(Ne olurdu analizi)

-Yeni ürün lansmanı altı ay gecikse ne olur?

-Satışlar tahminlerden %10 az gerçekleşse ne olur?

-Satış fiyatları %10 artsa veya azalsa ne olur?

Çeşitli faktörler değerlendirilerek hangilerinin kazanç üzerinde en fazla etkiye sahip olduğu belirlenir.

Uygulama

-Kirala vs. Satın Al

-Yap vs. Satın Al

-Genişleme

-Şirket Satınalma

10-bussiness development

Vizyon bildirisi örneğin 5 yıllık zaman dilimini kapsamalıdır.

overhead cost  : sabit maliyet/genel gider

creditor            : alacaklı

interim invoice: proforma fatura

depreciation    : amortisman,aşınma payı