LEAN MANUFACTURING THAT WORKS

LEAN MANUFACTURING THAT WORKS

Powerful Tools for Dramatically Reducing Waste and Maximizing Profits

Bill Carreira

American Management Association

Kitap Yalın üretim hakkındadır. Yalın üretim hakkında bir çok mükemmel kitap bulunmaktadır, ben de bu konuda devrimsel bir yenilik getirmiş değilim. Bu kitapla tartıştığımız konuları günlük yaklaşımlarla, detaylı ve hikayesel biçimde ele almaya çalışıyorum ki okuyucu Yalın’ı uygulamaya koyma konusunda fikir edinsin.

Pekala, “Yalın nedir ve neden mevcut iş yapış şeklimi değiştirmeliyim?”

Temellerine indiğimizde Yalın bir kültürdür, düşünme şeklidir, iş yapma ile ilgili bir felsefedir. Bazı şirketler gördüm ki bunlar yıllık faaliyet planı yaparlar ve ek olarak da Yalın insiyatifler; sanki farklı iki kategori imiş gibi. İdarecilerine sorduğumda, “5 S Programımız var” veya “Hat 4’te işçi sayısını düşürmek için planımız var” gibi cevaplar verirler. Şunu söylemeliyim ki Yalın iş planınızı geliştirmek ve desteklemek için vardır, planınızdan ayrı bir parça değildir.

Yalın’ın kavramlarından biri değerdir. Klasik iş anlayışının tersine değer müşteri açısından tanımlanır. Herhangi bir şey müşteriye değer katıyor mu, katmıyor mu? Bu soru ürüne odaklar bizi, türev soru şudur: Bu faaliyet müşterinin ürününü daha bütüncül yapıyor mu ve müşteri bunun için para ödüyor mu? Eğer cevaplar hayırsa, neden bu faaliyetleri yapıyorum? Bu noktada Yalın’ın iki anahtar kavramına geliriz: Değer yaratan, değer yaratmayan.

Değer yaratmayan faaliyet zaman, malzeme, yer harcar, ürünü fiziksel olarak ileri götürmez veya değerini artırmaz.

İkinci kavram değer akışıdır. Değer akışı siparişten tahsilata kadar olan bütün bir çevrimdir.

Üçüncü kavram akış ve çekmedir. Akış, ideal durumda, duruşsuz, bağlantılı bir dizi aktivitedir. Çekme, bir şey yapılmasın gerektiği zaman yapılır, önce değil. Bu da tahminle yürüyen değil müşteri talebine göre çalışan bir sistemi işaret eder.

Belki de Yalın felsefenin en temel noktası sürekli olarak devam eden israfı önleme çabasıdır. Biz israf olan faaliyetleri bertaraf etmek ve kazanılan zaman ve kaynakları değer yaratan faaliyetlere ayırmak isteriz. “Azla çok” insanları daha çok çalıştırmak veya işten çıkarmak demek değildir.

Bu ilkelerin bir şirkette uygulanması için üst yönetim seviyesinde başlatılması ve şirketteki herkes tarafından kabullenilmesi gerekir. 

Kitap iki bölümden oluşuyor, birinci bölüm “Nedir?” ikincisi ise “Nasıl?”.

Nedir?

Chpt 1 Müşteri Memnuniyeti

Chpt 2 Maliyet ve Kar

Chpt 3 Metrics

Chpt 4 Nakit Akışı

Chpt 5 Stok ve bulundurma Maliyeti

Chpt 6 Hız,Throughput ve Lead Time

Chpt 7 Parti Üretimi vs. Yalın akış

Chpt 8 İsraf

Chpt 9 Katma Değer Yaratan ve Yaratmayan

Nasıl?

Chpt 10 Sistem Oluşturmak

Chpt 11 Sistem Oluşturmak, 1.Gün

Chpt 12 Sistem Oluşturmak, 2.Gün

Chpt 13 Sistem Oluşturmak, 3.Gün

Chpt 14 Sistem Oluşturmak, 4.Gün

Chpt 15 Sistem Oluşturmak, 5.Gün

Chpt 16 Yalın Mühendislik Analizi

Chpt 17 Dengeyi Aramak

Chpt 18 5S Sistemi

Chpt 19 Ayar Zamanlarını Düşürmek

Chpt 20 Toplam Üretken Bakım(TPM)

Sonuç Neden: Yalın’ın Psikolojisi

Son yıllarda Amerikan ekonomisi çöktü, artık tükettiklerimizin çok azını üretiyoruz. Bazıları bunun  uluslararası rekabet ve kültürle bağlantılı daha verimli/rekabetçi üretim tekniklerinin sonucu olduğunu anlatıp duruyorlar.

Son on-yirmi yılda düzinelerce Amerikan otomotiv fabrikaları kapandı, binlerce kişi işsiz kaldı. Bu sırada yabancı otomotiv üreticileri Amerika’ya geldi ve aynı alanlarda tesisler kurdular,aynı kişileri işe aldılar ve karlı olarak çalıştılar.

Yönteme baktığımızda temel farklılıklar görüyoruz. Bir ürün üretmek için çeşitli adımlar var ve hemen herkes aynı şeyi yapıyor. Fark üretim tekniğinde, insanları makinaları malzemeleri nasıl dengeliyoruz.

Hayatta kalmak için daha rekabetçi olmalıyız, etkin şirketleri gözlemlemeli ve ne yaptıklarına bakmalıyız. Kendi faaliyetlerimize dönmeli ve birkaç aptal soru sormalıyız.

Chapter 2

Maliyet ve Kar

Şimdiki saçma sorumuz şu: Ne yapmaya çalışıyorsun. Cevap, kar etmek.

• Karı nasıl elde ediyorsun?
• Maliyetlerini nasıl kontrol ediyorsun?
• Maliyetlerin nelerdir?
• Gerektiğinde müşteriye daha hızlı teslimatı nasıl yaparsın?
• Rakiplerinle aynı insan gücüne ve ekiğmana sahip olduğunu varsayarsak, rakipleri altedip, şirketini nasıl büyütürsün?

Kar etmek için şunları bilelim;

1. Maliyetin nedir?
2. Satış fiyatın nedir?

Satış fiyatının maliyetle beraber ilerlediğini düşünebilirsin, eğer rakip varsa fiyat piyasada belirlenir.

Gerçek Maliyeti Belirlemek

Yalın olmayan bir işletmenin iki özelliği vardır;

1. Herkes meşgul olmalıdır.
2. Bütün pahalı ekipman her zaman çalışmalıdır.

Fazla Üretimin(Overproduction) Maliyeti

5 tane ürün ürettim, bugün sevkedilecek fakat hala 3 saatim var ne yapacağım?

300 personelim ve makinalarım bu ayki siparişlerimi tamamladı fakat ay sonuna 3 gün var ne yapacağım?

Doğrudan işçi ve makine kullanımı düşünüldüğünde en önemli operasyonel amacınız bütün işçi ve makineleri dolu tutmaktır, bunu nasıl yaparsınız?

Satışçılarınızla görüşür ve gelecekte müşterilerin ne isteyebileceğini öğrenirsiniz. Sonra hammadde satın alır, tahminlere dayanan bir üretim programı hazırlar ve işçileri bunu ürettirirsiniz. Çıkan ürünler sipariş olmadığından bunları depolamanız gerekir, depoya götürmek için elemana ve forklifte ihtiyacınız olur.

Eğer depodaki stok miktarı artarsa bunları saymak, takip etmek için bilgi sistemlerine ve elemana ihtiyacınız olacaktır.

Bu yeni işler için alınan elemanların maaşları için makineler almak zorunda kalırsınız. Bütün bu yeni ödemeler ürünlerin maliyetine eklenir. Hammadde aldınız, eğer parasını peşin ödüyorsanız, başka yerde yatırım fırsatını kaçırıyorsunuz demektir. Eğer borç aldıysanız faiz ödüyorsunuz demektir.

Başka ne olabilir?

Depo çatınızda akıntı var ve mallar paslandı. Forklift ucundan ürün düştü kırıldı. Müşteri ürün stilini değiştirdi ve elinizde eski mallar kaldı. Sonuçta muhasebe bütün bunları maliyetlere yedirecektir.

Çok büyük miktarda ek maliyet yaratılmış oldu ve Yalın’da bu fazla üretim(overproduction) olarak adlandırılır. Fazla üretim sevkiyattan/siparişten önce üretim yapmaktır. Yalın’da fazla üretim ve fazla stok iki kritik israf alanı olarak değerlendirilir.

Chapter 3

Metrics

Ölçtüğümüz ne yaptığımızı belirler. Eğer ölçmüyorsak önemi yoktur.

Yapılanların ölçülmesi sürekli iyileştirmelerin temelidir Sonuçlar yapmak istediklerini verdi mi?Performansınız aynı mı, geriliyor mu, gelişiyor mu?

Chapter 4

İsraf

Yalın felsefenin ana sütunlarından biri israfın bertaraf edilmesidir.

Çoğu tesisi gezdiğimde hemen heryerde “İsrafı önle” levhalarını ve altlarındaki onlarca israf yaratan faaliyeti görürüm. Eğer israfı önlemek bir öncelik ise, neden tipik bir fabrikada gezerken bunları görürüz? İnsanlar israf önlemeye yönlendiriliyor fakat israfın ne olduğu konusunda eğitilmiyorlar.

Benc slogan “ İsrafı tanımla” olarak değiştirilmeli. Bir fabrikadaki her şeyi şu iki kritere göre gözlemleyerek gezebiliriz:

1. Gelir getirir
2. Maliyet getirir

Örnek 2

Bir montaj hattındaki, montajlanacak son parça operatörün uzağında olduğu için kalkması gidip getirmesi gerekiyor ve bu işlem 11 saniye sürüyor.(11 saniye nedir ki? Bizim ilgilenecek daha büyük işlerimiz var, değil mi?)Bu hat vardiyada 100 parça üretiyor ve günde 3 vardiya çalışıyor. 100 parça*3 vardiya*11 saniye= 3300 saniye=55 dakika/gün

260 günlük 1 yıl için 14.300 dakika

İşçiliğin dakikası 0.33 $ ise, bu hat için 4719 $ maliyeti var.

İsrafın 7 Kategorisi

1. Fazla üretim
2. Gereksiz stok
3. Taşıma
4. Proses
5. Red üründen doğan işlem
6. Bekleme
7. Gereksiz hareket

Chapter 10 Doing a Baseline

Yalın üretim danışmanı olarak, klasik parti üretiminden yalın-akış üretim sistemine geçmek isteyen şirketlerle çalıştım. Bizimle iletişim kuran klasik bir şirket yönetimi bir çok kitap okumuş ve bir çok insanla görüşmüş olur. Bazıları dönüşüm içindeki diğer fabrikaları ziyaret etmiş, büyük danışmanlık firmalarından yalın terorinin birkaç alanı ile ilgili eğitimler almışlardır. Bütün bunlarda gördüğüm ortak nokta eğitimden çıkıp imalata indiklerinde nasıl ve nereden başlayacaklarını bilemezler.

Soru şu,nereden başlıyoruz?

Bir şirket sahibi tanıdım(belki de hayalidir kim bilir?), bu adam bir çok tekil fikirlerin adamıydı, geniş bir vizyon sahibi olanın tersine. Gece aklına gelmiş yüzlerce fikirle işyerine gelir etrafta gezinirdi. Bu sırada düzen ve öncelik hissine ters gelen şeyler görürdü. Ofise dönüp imalat müdürünü çağırır ve hesap sorardı. Sonra o kuyruğuna o da kuyruğuna acil çözümler ve cevaplar beklediğini yüksek tansiyonla anlatırdı. Günler böyle sıcak gündemlerle, o gün fark edilen sorunlarla geçerdi. Buna ben “sürü yönetimi” diyorum.Sürü bugün o yana salınır ertesi gün öbür yana. Buradaki kritik gözlem iyileştirme açısından şirketin ortak bir vizyonun olmamasıdır. Daha etkin bir şirket olma dönüşümünün bütüncül bir vizyonunun olmaması. Bu davranışı küçük ve büyük firmalarda görüyorum. Görüntü güzel olsa dahi alttaki işleyiş modeli aynıdır.

Yalın yolculuğa başlamak için kullanacağımız yöntem “baseline”dır bazıları buna değer akış haritası da der. Adı ne olursa olsun mevzu, mevcut durumu tanımlamak, israf açısından değerlendirilmesi, gelecek durumun ve ona ulaşmak için detaylı bir planının hazırlanması. Bu en iyi sonuçların alınması için sahada yapılır. Yöntem farklı disiplinlerden oluşan bir ekibin beş gün boyunca sadece bu iş için çalışmasıdır. Kesinti ve kaçış yok. Buna reaksiyon genelde şöyledir : “ Elemanlarım bütün bir hafta boyunca buna ayrılamayacak kadar meşgul, bu imkansız.”

Bütün bunları söylerken varsayımlarımız şunlardır:

1. Şirket temel ve somut bir iş stratejisine sahiptir.
2. Şu an yaşadıklarınızdan farklı sonuçlar elde etmek ve gelişmek için organizasyonun operasyonel felsefede değişiklik gerektiğini üst yönetimin bilmesi gerekir.
3. Üst yönetim değişimi desteklemeli ve hayata geçirmek için kaynakları sağlamalıdır.

Bunlar yoksa, zamanınızı, paranızı ve çabanızı harcamayın, ne yapıyorsanız aynen devam edin.

Baseline oluşturma faaliyetinin amacını genişletmek için, gerekenler

• Mevcut durumun net bir fotoğrafı
• Gelecek durumun aynı netlikteki fotoğrafı
• Hedef süreçlerdeki israfın detaylı bir tanımı
• Sistem süreçleri arasındaki kopuklukların ortaya konması
• Değişimin uygulanması için faaliyet planları
• Tahmin edilen sonuçların değerlendirilmesi ve maliyeti
• Ortak amaçla donanmış enerjik bir grup
•  

Herkes aynı önceliklere ve amaca sahiptir, ve aynı sayıları kullanırlar. Durum berraktır. Eğer bu size bariz aklın yolu birdir durumu gibi görünüyorsa neden bunu gerçekleştirmek bu kadar zor? Soru güzel, keşke paket bir cevabım olsaydı.

Chapter 19 Setup reduction

Ayar zamanlarının düşürülmesi parti büyüklüğü ve hızın kalbidir. Sık sık geleneksel yöntemle üretim yapan bir fabrikada büyük yatırımlar yapmadan ayar zamanlarının %50 düşürülebildiğini okumuşumdur, bu çalışmalarda ben de bulundum ve bunun doğru olduğunu söyleyebilirim. Kendi yaptığımız çalışma vakası:

1.Gün

1. Teori konuşuldu tartışıldı.

2. CNC ayar teorisi tartışıldı ve eğitim videosu izlendi.

3. Ayar filme alındı.

4. Prosesler iç, dış ve değer yaratmayan faaliyetler yönüyle incelendi.

2.Gün

1. Prosesler iç, dış ve değer yaratmayan faaliyetler yönüyle incelendi.

2. Hızlı 5S yapıldı, alan temizlendi, gereksiz şeyler alandan çıkartıldı

3. Hızlı düzeltmeler uygulandı ve denendi.

3.gün

1. Deneme ayar filme alındı ve incelendi.

2. Düzeltici faaliyetler zaman,maliyet ve yapılabilirlik yönüyle belirlendi.

Chapter 20 Toplam Üretken Bakım(TPM:Total Productive Maintenance)

Bakım mantığı şudur:”Operatörler makineyi çalıştırır, bakımcılar da arıza olduğunda arızayı giderir.”

Önleyici Bakım şudur:” Operatörler makineyi çalıştırır, bakımcılar yağı değiştirir, bakımcılar da arıza olduğunda arızayı giderir.”

Toplam Üretken Bakım şudur:” Organizasyondaki herkes başarımız için sorumludur ve işin içindedir. Beraber çalışırız, kaynaklarımızı değişkenlikleri minimum tutmak ve kalitemizi korumak için üst seviyede tutarız.

Bakım kelimesi zaten önleyici ve koruyucu kelimelerini içinde barındırmalıdır, sizin bir tamir bölümünüz mü var yoksa bakım bölümünüz mü?

Bazı fabrikalarda makineler 24 saat/7 gün çalıştırılır ve makine durduğunda herkes bir kahve alır ve bakımcıların gelmesini bekler. Bunlar makineyi son dakikaya çalıştırdıklarından en az maliyete katlandıklarından emindirler. Makine durduğunda bir kerelik bir masraf olur işçileri başka yere yollar orada çalıştırırlar. Bakımcılar arızayı giderir ve yeni bir yarış başlar.

Diğer tür fabrikalar da önleyici bakım programları dahilinde farklı derinlik seviyelerinde belirli zaman dilimlerinde periyodik olarak makinelerin bakımını yapar(zaman ve para harcar)ve programlanış üretim zamanlarında duruşa izin vermezler. Proaktif, reaktif, planlı harcama ve planlanmayan olay gibi kelimeler duyacaksınız. Sorabilirsiniz hangisi iyidir? İyi kelimesinin bir anlamı yoktur, hangisi daha karlı bir model doğru sorudur.

1.Model “Kırılana Kadar Devam”

Makine arıza yaptı, sipariş yetişecek. Siparişi başka makinelere kaydırırsınız,elemanları da aslında ihtiyaç olmayan yerlere yollarsınız çünkü işçileri boş bırakmak olmaz. Bakımcılar sorunu değerlendirir, yedek parça stoğu tutmayan müdürlere kızar, yedek parçalar acil kargo ile sipariş verilir. Arıza aslında bozuk olmayan başka parçaları da etkilemiş ve onların da değiştirilmesi gerekmektedir.

Ertesi gün parça gelir bakımcılar gün boyu uğraşır ve makineyi onarır. Tüm maliyet düşünüldüğünde pahalı bir yöntem. Geriye baktığımızda operatör işaretleri almıştı, ürün toleranslarını tutturmak için ekstra ayar yapması gerekiyordu, kaliteden red alan parça sayısı çoğalmıştı. Şu an bilmiyor olsanız da müşteriden gelecek iadelerin de size finansal bir etkisi olacaktır. Örnekler çoğaltılabilir, buzdağının görünen kısmında makineniz arıza yaptı onun masrafı var fakat altında verimsizlik, red, iade,yeniden işleme,garanti vs gibi büyük bir giderler manzumesi var.

Fakat şirket ne yapar, düzeltici faaliyet olarak hat sonlarına kalite kontrol elemanları alır, uygunsuz ürün olduğunda bunu düzenleme anına gönderir ve kalifiye teknik elemanlar bunları tek tek  inceler. Yürüyün koçlar!

TPM’in Avantajları

Üretim ekibindeki herkesin TPM’de rol alması ile makinelerle en çok vakit geçiren kişilerin,operatörlerin, bakım maliyetlerini düşürmesi mümkündür. Onlar makinedeki en ufak bir sapmayı bile fark edebilirler.

TPM kendisi bir uzmanlık alanı olduğundan burada detaya girmeyeceğim fakat piyasada pahalı olmayan bir çok bakım modülü var. Bunlardan birini kurun uygulayın sapmaları azaltın israfı önleyin ve karlılığınız artırın.

 Yalın’ın özünde denge,akış ve minimum sapma vardır, tahmin edilebilirlik olarak tanımlanabilir. Eğer hücresel akış sisteminiz varsa planlı olmayan duruşları tolere edemezsiniz. Önceden belirttiğim gibi Yalın’da saklanacak yer yoktur, bütün hat durur, güvenlik ipi olmadan cambazlık yaptığınız yerdir. TPM ve felsefesi Yalın reçetesinin olmazsa olmaz ögesidir, ihmal etmeyin. TPM’i oturtmak için eğitim,eğitim,iletişim,iletişim ve daha çok iletişim.

285

Sonuç

Peki, bütün bu Yalın muhabbeti nedir?

Bazen müsrif ve self-indulgent toplum olduğumuzu düşünüyorum. Bişey bozulduğunda atıyor ve yenisini alıyoruz. Dedelerimiz bozulan bir cihazı tamir etmeye çalışırken çocuklarımız çöpe atıp yenisi için alışveriş merkezinin yolunu tutuyor.

Amerikan rüyası bu: Büyük evler, büyük arabalar, her odaya bir televizyon.

Yalın israf yapmamak etrafında şekillenen bir felsefeye sahiptir. Ayrıca tek ve büyük bir başarıdan ziyade her gün geliştirilen yüzlerce küçük iyileştirmelerdir. Mükemmelleşmeye en küçük ve en büyük detaylarda odaklanmaktır. Müşterinin kriterleri belirlediği bir konsepttir. Bulunduğunuz yerde zihninizin de bulunmasıdır ki biz Amerikalılar bu konuda pek iyi sayılmayız.

Şirket sahibi Mr.Big ile yaptığımız sohbet,

Mr.Big: Evet Bill’ciğim anlat bakalım bu Yalın şirketimi daha karlı yapacak mı?

Ben: Evet

Mr.Big: Elemanlarımı daha verimli yapacak mı?

Ben: Hayır. Bugün ne kadar verimlilerse o kadar verimli olacaklar. Değer akışındaki faaliyetlerin detaylar incelendiğinde, katma değer yaratmayan faaliyetler ortadan kaldırılacak dolayısıyla insanlar değer yaratan işlerle daha fazla vakit geçirebilecek. Sonuçta daha fazla üretim ve satış ve daha fazla tahsilat olacak.

Mr.Big: Yalın elemanlarımın daha hızlı çalışmasını sağlayan bir yöntem midir?

Ben:Hayır.İsraf ortadan kalktığında elemanların belki daha yavaş bile çalışacak.

Mr.Big: Yalın bazı işleri iptal etmemi gerektirecek mi?

Ben: Evet

Mr.Big: İşgücümden kaç kişiyi çıkartabilirim?

Ben: Eğer derdin işçi çıkartmaksa büyük resme bakmanı tavsiye ederim. Yalın felsefesini şirketinde uyguladığında stokların azalacak, kişi başı satışların artacak, kalite problemleri ve müşteri şikayetleri azalacak. Bütün bunlar fiyatını indirebilme ve –eğer gerekliyse-pazar payını yükseltme şansı verecek.

Eğer işçi çıkartırsan kalanların morali bozulur, ve şirket performansı bundan kötü etkilenecektir. Kısa dönemli bir karlılık iyi bir strateji değildir. Güçlü ve sağlıklı bir şirket olmak için büyüme stratejin olmalı. Rakiplerin siparişleri sana kaydığında,büyüyecek,güçlü olacak ve daha fazla elemana ihtiyacın olacak.

 *

amazon